terça-feira, 3 de novembro de 2009

Aptidão para escolher certo: Múltiplas Inteligências podem ajudar na hora de decidir sua profissão

No momento de preparação para o vestibular, além da expectativa com a prova o candidato também fica na dúvida sobre qual profissão escolher.
Até a década de 1990 a capacidade intelectual era mensurada somente pelo teste de Q.I. (Quociente Intelectual), porém nos dias atuais também é utilizado o teste de Múltiplas Inteligências para saber quais as habilidades específicas de cada um. Mas deve-se ter cautela, pois o teste em si não deve ser considerado como a única opção para a escolha da profissão, ele serve como auxílio.
O correto é unir habilidades e gostos, e o autoconhecimento é fundamental no processo de escolha.
• Inteligência lógico-matemática: Capacidade de realizar operações matemáticas e de analisar problemas que envolvem a lógica. Matemáticos e cientistas têm essa capacidade privilegiada.
• Inteligência lingüística: Habilidade de aprender línguas e também a facilidade para se expressar (fala ou escrita). Advogados, escritores e locutores a exploram bem.
• Inteligência espacial: Capacidade de compreender o mundo visual minuciosamente, reconhecer e manipular bem uma situação espacial seja essa ampla ou restrita. Extremamente importante para arquitetos. Desenhistas e escultores.
• Inteligência físico-cinestésica: Capacidade de usar o corpo para a solução de problemas ou fabricação de produtos, ou até mesmo para danças e esportes. Capacidade evidenciada em dançarinos, atletas e mecânicos.
• Inteligência interpessoal: Capacidade de relacionar-se bem, entendendo as intenções e desejos das outras pessoas. Habilidade encontrada em políticos, líderes religiosos e professores.
• Inteligência intrapessoal: Capacidade do autoconhecimento. Desenvolvida em Psicoterapeutas e conselheiros.
• Inteligência musical: Habilidade para compor, tocar e apreciar padrões musicais. Presente em músicos, compositores e dançarinos.
• Inteligência naturalista: Habilidade para compreender e organizar os padrões da natureza. Presente em paisagistas.
• Inteligência existencial: Capacidade de refletir sobre questões fundamentais da existência, presente em diferentes segmentos da sociedade.
Todas as pessoas possuem múltiplas inteligências, porém entre elas alguma sempre vai se destacar. As habilidades também precisam ser exercitadas (lendo, escrevendo, fazendo contas, fazendo atividades físicas, terapias e etc.). A universidade é uma ótima escola para aperfeiçoamento das habilidades, e um exemplo claro é o curso de arquitetura, onde o aluno pode até não saber desenhar muito bem, mas as disciplinas específicas o ajudarão a nesse ponto.
A descoberta das inteligências é útil também no mercado de trabalho, onde cada vez mais profissionais com aptidões diferenciadas são valorizados.
O objetivo do teste é conhecer as características e investir nas áreas que precisam de maior desenvolvimento.
* O teste de múltiplas inteligências está disponível na página http://www.universia.com.br/preuniversitario/ - confira!

segunda-feira, 2 de novembro de 2009

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS/NARH_2009

A Administração de RH enquanto Sistema está preocupado com as Políticas de Recursos Humanos, em cuja base, se estabelece como Área Consultora da Organização.

Nas áreas das organizações a vida das pessoas constitui uma infinidade de iterações com outras pessoas e com organizações. O ser humano e eminentemente social e interativo, não vive isoladamente, mais em constante convívio e relacionamento com seus semelhantes, devido a suas limitações individuais, os seres humanos são obrigados a cooperar uns com os outros formando organizações para alcançar certos objetivos que a ação indivíduos isolada não conseguiria alcançar.
A cooperação entre elas é essencial para a existência das organizações. Uma organização somente existe quando a pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostas a contribuir com ação conjunta e a fim de alcançarem um objetivo comum. Existem algumas características das organizações complexas. Complexidade, anonimato, rotinas padronizadas, estrutura personalizadas, estruturas personalizadas não oficiais, tendência a especialização e a proliferação de funções e tamanho. Uma organização como sistema social. Existe organização lucrativa e não lucrativa e sistema aberto e sistema fechado.
Gerentes de linha como gestores de recursos humanos No processo de consultoria interna de RH, os gerentes de linha atuam como elo entre os funcionários e a empresa de um modo geral. A idéia-base da consultoria interna de RH é tornar os consultores integrados ao business da empresa e os gerentes de linha como gestores de recursos humanos, de modo que cada um desenvolva-se, no seu papel, e agregue valor à organização.




Professora: Ana Maria Oliveira

A racionalização das funções burocráticas da administração de pessoal (informatização ou terceirização) é um dos pontos-chave na consultoria interna, para destituir tanto o consultor quanto o gerente de linha de tais tarefas.
A implantação do processo de consultoria interna de recursos humanos. A transição de uma organização rumo à consultoria interna de RH requer o estabelecimento de algumas diretrizes para a eficácia do processo: o processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.

A Consultoria Interna De Recursos Humanos é realizada por um funcionário da empresa, de nível técnico ou gerencial. Esse profissional atua como facilitador, elaborando diagnósticos e até prognósticos, buscando soluções para os problemas e orientando os processos de mudança. Em geral, o consultor interno é assim denominado em poucas empresas, sendo tratado em grande número por analista, assistente, supervisor ou gestor de RH.
Esse novo conceito exige um rearranjo de funções e de pessoas. Há a transferência de profissionais ligados aos serviços burocráticos de registros para setores administrativos ou a terceirização dessas atividades. RH transforma-se em núcleo de orientação e "distribui" as funções básicas (recrutamento, seleção, treinamento, intermediação de conflitos, remuneração, férias) por toda a empresa, passando a dedicar-se ao planejamento estratégico de RH por meio da Consultoria Interna.
Os gerentes de linha são treinados pelo consultor interno nas práticas das funções até então pertencentes ao órgão de RH. Familiarizados com as técnicas de RH, esses gerentes terão condições de melhorar o diálogo, o ambiente e a produtividade de seus funcionários, já que são os maiores conhecedores do cotidiano de sua área de atuação e das necessidades da sua equipe de trabalho. Cabe ao Consultor Interno dar suporte a sua gestão, obtendo assim maior contato com cada setor e aprendendo mais sobre o negócio da empresa. Para a eficácia de todo o processo, o consultor interno de recursos humanos precisa entender o negócio de forma global, conhecer o ambiente interno e externo da empresa, "dominar" os concorrentes atuais e potenciais, ter mentalidade participativa, liderança persuasiva e referente, saber trabalhar em equipe, delegar funções e ter didática para orientar e assessorar os colegas da empresa.

A implantação do processo de consultoria interna de recursos humanos A transição de uma organização rumo à consultoria interna de RH requer o estabelecimento de algumas diretrizes para a eficácia do processo.
Professora: Ana Maria Oliveira

Resistências à implantação da consultoria interna de recursos humanos Todo processo de mudança gera medo, rejeição e ansiedade. Isto é natural e previsível. A resistência ao novo é um processo emocional e envolve sentimentos relacionados à nova realidade, um receio da perda do controle, do poder e da segurança. Muitas pessoas acreditam que mantêm o controle mantendo o status quo, embora resulte em desempenho inadequado.

As organizações são sistemas políticos e o impacto que o resultado do projeto pode gerar merece atenção especial, já que poderá alterar o equilíbrio de forças. Para superar esse elemento dificultado, o consultor interno deve possuir a habilidade de identificar e administrar as emoções do seu cliente interno, compreendê-las e encará-las como um processo normal, como um sinal de que um ponto crítico foi atingido, apoiando-o para que se expresse (seja verbalmente ou nas "entrelinhas", através da linguagem corporal), demonstrando a importância do seu trabalho para a eficácia do processo.
Normalmente, as resistências provêm das pessoas com perfil conservador ou acomodado, que preferem trabalhar com as dificuldades de forma estática, evitando as inovações por medo de errarem, pois temem o feedback e a crítica.

Gerentes que têm dificuldades em lidar com mudanças transmitem sua insegurança a sua equipe e provocam um clima bastante desfavorável na empresa. É comum que um cliente interno não aceite a função de gerir seus recursos humanos, por acreditar ser essa uma função específica da área de RH e também por acreditar que pouco pode contribuir por estar submetido ao mesmo contexto. O consultor interno deve mostrar-lhe o objetivo do trabalho, salientar que ele é o melhor conhecedor de cada um dos seus funcionários e trazer-lhe também experiências de outras empresas para inteirá-lo da nova realidade.








Professora: Ana Maria Oliveira

Assim sendo ouve as Áreas, produz estudos em parcerias internas, assessora o desenvolvimento, implementações e implantações e/ou se apresenta como grande mentora de programas que aportam em suas competências, enquanto Área de Gestão de Pessoas.

A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização que é o Capital Humano que nada mais são que pessoas que a compõe. Cabe a área de Gestão de Pessoas a nobre função de humanizar as empresas. Gestão de Pessoas é um assunto tão atual na área de Administração, mas que ainda é um discurso para muitas organizações, ou pelo menos não se tornou uma ação prática.
O Setor de Gestão De Pessoas tem uma grande responsabilidade na formação do profissional que a instituição deseja, objetivando o desenvolvimento e crescimento da instituição como o do próprio funcionário, tido como colaborador para adquirir os resultados esperados.
Existem algumas premissas básicas, para um bom ambiente de trabalho que devem ser fomentadas, pela gestão de pessoas e desenvolvida por todos na instituição:
• Admitir uma filosofia social de inspiração humanística – “o ser humano é o sujeito, fundamento e fim da vida social”;
• Reconhecer o potencial humano como o recurso estratégico mais importante para o desenvolvimento e sucesso institucional;
• Envolver e comprometer todos os servidores no trabalho de melhoria do serviço público, com ênfase na participação dos mesmos no processo de gestão;
• Reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar o servidor para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os objetivos estratégicos da instituição;
• Manter todos os esforços para criar e manter uma cultura organizacional que conduza a excelência do desempenho a ao crescimento individual e institucional;
• Reconhecer os elementos da sociedade: os cidadãos, considerados individualmente ou em suas entidades associativas, e as instituições de direito público e privado como clientes naturais da instituição;




Professora: Ana Maria Oliveira

• Centrar o foco das atividades das instituições nos cliente, conhecendo-os, relacionando-se com eles, medindo-lhes o nível de satisfação e induzidos ao controle social;
• O treinamento é provavelmente a função de gestão de pessoal mais destacada na literatura teórica e prática sobre a melhoria da qualidade. Na chamada Era do Conhecimento, o treinamento é apresentado como o mais importante fator crítico de sucesso. Para isso acontecer é necessário formular e coordenar a execução de um plano de capacitação anual voltado para o desenvolvimento do funcionário, compatível com as necessidades da Instituição e com os recursos disponíveis;
• Desenvolver ações no sentido da formação de gerentes com postura participativa, capacitando-os para o exercício do papel de orientador e estimulador do desenvolvimento e desempenho dos colaboradores, e,
• Possuir instrumentos de avaliação da satisfação dos funcionários e indicadores organizacionais, bem como ações para identificação, análise e solução de problemas e melhoria dos serviços.

A gestão de pessoas em geral, ainda está muito vinculada ao paradigma mecanicista tendo absorvido pouco do paradigma holístico, que abrange muito mais profundamente as áreas de atuação humana. Com vistas à melhoria contínua do processo de Gestão de Pessoas que vem sendo desenvolvido por varias instituições, por meio do Pensamento sistêmico.
Dentro da área de gestão de pessoas, surge, silenciosamente, uma geração de profissionais com foco em negócios e suas relações, ocupando espaços, substituindo perfis que não agregam valor, evidenciando um período de transição em que paredes, paradigmas e processos estão sendo demolidos. Dando ênfase em formações generalistas; ferramentas inovadoras de comunicação; links com o mundo empresarial em sua totalidade; parâmetros de validação do esforço de aprendizagem ligados à contribuição que tais ações trazem às pessoas, à estrutura da empresa e aos resultados: ligações com universidades e utilização do pensamento sistêmico.









Professora: Ana Maria Oliveira


Os objetivos da gestão estratégica de pessoas devem estar bem claros e definidos para que haja definitivamente sucesso na empresa. Um desses objetivos certamente é ajudar a empresa a realizar seu trabalho com êxito, bem como possibilitar competitividade, colaboradores e não simplesmente funcionários, mas essa relação tem que ser recíproca tanto do funcionário quanto da empresa, assim ambos necessitam de motivação. A motivação é o que vai garantir qualidade nas ações desenvolvidas, para isso faz necessário refletir, tanto por parte da empresa quanto do funcionário se o serviço desenvolvido é o serviço que lhe agrada, pois o que está em jogo é a própria felicidade e realização pessoal e não apenas o emprego ou a função que ocupa.
O gestor de pessoas deve ter sempre uma perspectiva daquilo que quer pensar o futuro, e para isso faz-se necessário um planejamento estratégico organizacional, deixando os objetivos bem claros e como meta. Para isso acontecer é necessária a participação e colaboração de todos na empresa, assim a responsabilidade são de todos, neste sentido o espírito de equipe é essencial.
Desenvolver a qualidade de vida vem sendo um dos grandes desafios da atualidade em várias instituições e também nas próprias pessoas, visando não só a produtividade e a motivação da pessoa humana, mas também o próprio bem estar social que esta pessoa merece, ou seja, dignidade humana e reconhecimento não só salarial, mas nas próprias ações trabalhistas e pessoais que desenvolve.

Sob este enfoque desenvolver uma Revisão de Literatura onde fique claramente definido o caráter multivariado, contingencial, as responsabilidades e competências da Área de Recursos Humanos tendo o cuidado de abordar:


1. ARH enquanto Processo e seu Papel

Planejamento de Recursos Humanos compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de RH e o conseqüente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização

Professora: Ana Maria Oliveira

das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudança.
Em um mundo de negócios caracterizado pela explosão da inovação tecnológica pela globalização dos mercados, pela forte competição entre organizações, pela gravidade e intensa desregulamentação dos negócios e pelas mudanças demográficas políticas e culturais que provocam mudanças rápidas, turbulência e incerteza as organizações precisam ser rápidas ágeis eficazes em custos e, sobretudo.
Por Administração de Recursos Humanos, entende-se uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos. Sistema cujas funções e atividades visam atingir objetivos de aumento e equilíbrio sociotécnico. É um conjunto de atividades e processos cujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas na organização. Visa à aquisição de novas habilidades e novos conhecimentos e à modificação de comportamentos e atitudes.

Esse processo exige um planejamento adequado aos objetivos da organização e ações no sentido de operacionalizá-lo Ao tratarmos de desenvolvimento do potencial humano, o processo de desenvolvimento deve ser a proposta de vida, para a pessoa que pretende atuar como profissional da área de T&D. Pois ter alma do aprendiz é a única postura válida para quem tem por missão profissional (que na maioria das vezes é missão que não está dissociada da missão de sua vida) o desenvolvimento do seu semelhante.
A aprendizagem deve ser meta constante de quem pretende trabalhar com o processo de desenvolvimento de pessoas.


2. As Políticas de RH, em uma Organização

A Política de Recursos Humanos deverá ser um conjunto de orientações, baseadas nas crenças e valores da Estoura Bem LTDA, que devem nortear as relações de trabalho, dando sustentação às estratégias da empresa, de forma dinâmica e duradoura, objetivando assegurar a disponibilidade de pessoas qualificadas, saudáveis e seguras, motivadas e satisfeitas, que

Professora: Ana Maria Oliveira

agreguem valor para os negócios da Empresa. Tudo em função de diminuir a probabilidade de decisões equivocadas no âmbito da Administração de Recursos Humanos contribuindo assim de forma decisiva tanto nos custos quanto no processo geral produtivo da Estoura Bem LTDA.

O principio da Gestão com as pessoas leva de forma clara a transparência das ações em relação a RH, fazendo com que toda ideologia a ser disseminada por toda empresa seja de fácil entendimento para todos os níveis, fazendo com que haja coesão e comprometimento dos vários componentes da Estoura Bem LTDA. Nesse conceito. As pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do negocio. As políticas de RH fazem parte do pacote de políticas da organização. Não se pode estabelecer políticas e diretrizes de RH sem integrar todas as funções da empresa. Sugiro que você comece conhecendo o planejamento e as diretrizes atuais e participe de reuniões sobre planejamento.
Políticas de RH envolvem todas as áreas e entendo que é necessário primeiro você saber quais são as diretrizes básicas definidas pela alta direção. Qual o posicionamento estratégico da área de recursos humanos. Qual o orçamento e investimento da área. Por exemplo, para a área treinamento quem deve ser treinado? Todos ou somente os que já estão na empresa a mais de seis meses. Será oferecido treinamento para cursos regulares ou para o desenvolvimento na carreira da empresa.
A rigor uma Política De Recursos Humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais: política de suprimento de recursos humanos, política de aplicação de recursos humanos, política de manutenção de recursos humanos, política de desenvolvimento de recursos humanos e política de monitoração de recursos humanos.

3. O Recrutamento e Seleção como a “porta de entrada” da Organização (pontuar os conceitos, procedimentos e formas)

É um conjunto de atividades e processos cujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas na organização. Visa à aquisição de novas habilidades e

Professora: Ana Maria Oliveira

novos conhecimentos e à modificação de comportamentos e atitudes. Muitas são as especulações sobre este tema, mas o fato é que quando falamos em desenvolver o potencial humano estamos nos referindo a um plano de desenvolvimento.

O treinamento é apenas um dos recursos utilizados no processo de desenvolvimento do potencial humano. Pode-se dizer que desenvolver tem uma abrangência generalista que pode levar ao aprimoramento de uma holo-forma, enquanto que o treinamento é uma ação específica do processo de desenvolvimento, que tem o momento e a situação adequada com objetivos para capacitar, na maioria das vezes, de forma operacionalizar (processos, tarefas, funções completas, etc).

Um dos maiores desafios que tem sido enfrentado pelos profissionais que trabalham com o fenômeno de aprendizagem humana é compreender a natureza humana e dela extrair o melhor. Para tanto, é importante a compreensão plena do que estamos tratando quando nos referimos ao potencial humano. O conceito que predomina atualmente é que o desenvolvimento e treinamento devem ser um processo que ocorram continuamente e não, que ocorra apenas uma vez, enquanto que o processo desenvolvido visa o aprimoramento das pessoas promovendo a evolução e trazendo a melhoria, por exemplo, das relações interpessoais. De qualquer forma, resumimos seus objetivos da seguinte maneira:
• Qualificação de profissionais;
• Capacitação;
• Atualização;
• Contato com novas tecnologias;
• Readaptação ascensão profissional ou perda status, e,
• Formação dos componentes da equipe de liderança.

E, para que seja eficaz, deve considerar o planejamento estratégico da empresa, contribuir com a sua monitoração, por meio da pesquisa de clima organizacional.






Professora: Ana Maria Oliveira

4. A Capacitação e o Desenvolvimento de Recursos Humanos da Organização

Ao nos reportar ao desenvolvimento de pessoas inevitavelmente nos deparamos com o desafio do ensino aprendizagem, principalmente o desafio do entendimento do conceito desenvolvimento, pois ele tem diferentes níveis de abrangência. Um plano de desenvolvimento pode motivar as pessoas da organização, criam perspectivas de evolução e contribuem para a melhoria dos resultados.

As organizações colocaram toda a sua atenção em dois fatores: o Ambiente e os Recursos Humanos. Primeiro, a preocupação com os danos causados ao ambiente tem adquirido grande importância e enorme impacto em muitas empresas, as quais devem não só encarregar-se das mudanças impostas por leis e regulamentos específicos, mas também atentar à percepção do público; concretamente, as atuais preocupações com o ambiente são: a contaminação, as mudanças climáticas, a quantidade de água, a segurança dos alimentos e, obviamente, os esgotamento do ozono.
O segundo fator, o qual desenvolverá com alguma profundidade, será os RH.

Como consequência da industrialização das sociedades, as organizações vão-se tornando mais complexas, dependendo cada vez mais os indivíduos das atividades, em grupos. Muito embora as pessoas (RH) se adaptem às organizações, estas constituem para essas mesmas pessoas um meio para alcançar muitos e diversos objetivos pessoais que não poderiam alcançar através do seu esforço individual. Por conseguinte, a Gestão de Recursos Humanos não existiria se não houvesse organizações e pessoas a atuarem nestas. Neste sentido, defenderemos que a GRH se refere à preparação adequada, à aplicação, à manutenção e ao desenvolvimento das pessoas nas organizações, embora na realidade seja difícil separar as pessoas das organizações e vice-versa.

Para tornar mais fácil o estudo da relação entre pessoas e organizações, assim como o gerir Recursos Humanos. As organizações, os grupos e as pessoas são classes de sistemas abertos que interagem permanentemente com os seus respectivos ambientes. Recordemos que o

Professora: Ana Maria Oliveira


conceito de sistemas abertos tem origem na biologia, no estudo dos seres vivos e da sua dependência e adaptabilidade ao ambiente, tendo-se alargado a outras áreas científicas como a Psicologia e a Sociologia até chegar à Gestão.
O Sistema Aberto descreve as ações e as interações de um organismo vivo dentro do ambiente que o rodeiam. Por conseguinte, utiliza-se o conceito de Sistema porque permite compreender, de uma forma mais ampla e real, a complexidade das organizações e a gestão dos seus recursos.

As organizações e, especialmente RH, pressionadas pelos ambientes externo – globalização, demandas sociais crescentes, mobilização da sociedade civil, entre outros – e interno – rigidez orçamentária, desmotivação funcional, baixa remuneração, etc. – tendem a perpetuar modelos já consagrados, hermeticamente concebidos e, na maioria das vezes, descolados das reais necessidades de melhoria das perfomances organizacionais, tão necessárias ao pleno atendimento das demandas de grande parte da população frente ao Estado Brasileiro.
Existem várias razões pelas quais o subsistema capacitação fracassa em cumprir o prometido. Mas, em contrapartida, existem várias opções e alternativas de ações que podem ajudar RH a vencer as barreiras. Uma das maiores dificuldades do subsistema capacitação, independente do tipo de organização, é perceber-se como parte do todo. Tal distorção cria uma noção de isolamento em relação ao conjunto, representado pelo Sistema de Recursos Humanos, naturalmente maior e inter-relacionado.
Cabe ao subsistema capacitação estar atento e sintonizado com as exigências institucionais conciliando-as com conteúdos relevantes para a melhoria do desempenho individual – e, conseqüentemente, institucional – e com modalidades de capacitação adequadas ao contexto. Romper o paradigma do quantitativo em detrimento dos aspectos qualitativos da capacitação organizacional é um grande desafio. Capacitação não é prêmio não é direito adquirido não é benefício não é lazer não é punição não é instrumento de motivação e/ou desmotivação funcional, entre outros. Capacitação é trabalho. Recursos Humanos, além de lidar e vencer a desconfiança e incredulidade organizacional quanto a sua capacidade de contribuir para a geração de resultados institucionais, deve estar preparada para, no exercício de suas



Professora: Ana Maria Oliveira

atribuições, demonstrar à organização seu verdadeiro papel, afirmando seus bons propósitos e princípios.
5. Apresentar uma abordagem para Cargos, Salários e Carreira focando os modelos que são utilizados

Os sistemas de Gestão de Recursos Humanos que têm como elemento-base os cargos constituem hoje a forma mais comum de sistema de Administração de Recursos Humanos encontrada nas empresas, embora venham sendo crescentemente questionadas por sua inflexibilidade e dificuldade de compatibilização com as novas formas organizacionais e com a velocidade da organização do trabalho. O método dos pontos, que é uma forma de avaliação quantitativa dos cargos para determinar a remuneração e tornou-se o método de avaliação de cargos mais utilizado no mundo.

O início da utilização dos cargos como elemento-base da gestão de pessoas dá-se juntamente com o início da era industrial, cuja característica mais marcante é o emprego da produção de linha, que possibilitou o rápido crescimento da indústria. A remuneração dos funcionários incluía, geralmente, pagamento por peça. Constitui-se em um sistema concebido pela lógica da engenharia, cujo principal papel era reduzir os custos com mão-de-obra e aumentar a produção, minimizando o erro humano. Com o avanço da industrialização, o sistema baseado no cargo foi tomando forma, com técnicas de análise, especificação e avaliação de cargos. Por meio desse sistema facilitava-se a operacionalização do sistema salarial, agrupando-se as muitas funções da fábrica conforme as características semelhantes.

Altamente técnico no início, o sistema de gestão baseado no cargo foi sofrendo mudanças ao longo de sua existência, passando a dar maior ênfase aos aspectos comportamentais. Já na década de trinta surgiam programas mais estruturados de treinamento para gerentes, focando habilidades no relacionamento interpessoal. No entanto, ainda se tratava do “desenvolvimento de habilidades, e não de competências sociais, que agregassem valor à organização”.


Professora: Ana Maria Oliveira

O sucesso das empresas japonesas levou os países ocidentais a repensarem suas concepções sobre organização e gerenciamento do trabalho. Ainda, o aumento da competição empresarial e da diversificação da linha de produtos oferecidos pelas empresas como fator de diferenciação favoreceu o surgimento do conceito de gerenciamento dos recursos humanos, alinhando a estratégia relativa às pessoas à estratégia empresarial. Com o surgimento desse enfoque passou-se a dar maior importância ao desenvolvimento dos funcionários, como recurso para desenvolver as estratégias empresariais.
A forma de gerir pessoas vem-se aprimorando lado a lado com as diversas práticas de gestão empresarial, sofrendo os impactos das crises econômicas mundiais do crescente aumento da competição entre as empresas e da globalização. O Sistema de Gestão baseado no cargo tem sofrido muitas críticas, já que foi concebido em um mercado com baixa variabilidade de produtos e ganhos de escala, e que se caracterizava por exibir mão-de-obra abundante, com baixa exigência de qualificação, e atividade de produção rotineira e estruturada.
Apesar de se apontarem várias limitações ao sistema que utiliza os cargos como elemento base da gestão de pessoas, ele ainda hoje é o sistema mais utilizado, embora em processo de atualização para sistemas mais modernos, como o de competências. Como a maior parte das empresas adota hoje sistemas de cargos e salários, pode-se dizer que a remuneração funcional permite eqüidade externa, já que facilita a comparação dos salários praticados na empresa com os do mercado. Existem ainda algumas tentativas de aperfeiçoar o sistema baseado nos cargos, que não se têm apresentado como as melhores soluções.

Apesar das adaptações do sistema baseado em cargos, eles não resolvem por completo os problemas que a estrutura por cargos apresenta, pois continua a manter centralizadas as decisões salariais, tornando a estrutura lenta face às necessidades de mudanças. Ainda há outro problema que permanece: o valor do cargo continua sendo definido em termos relativos, comparativamente com as outras posições existentes. Sendo assim, segue-se não recompensando as pessoas diretamente por seu valor, e não incentivando o desenvolvimento individual.







Professora: Ana Maria Oliveira

6. A Formação de Equipe e a Motivação para o Trabalho

A idéia de se trabalhar em equipe surgiu no momento que o homem percebeu que a soma dos conhecimentos e habilidades individuais facilitariam o atingir dos objetivos. A mudança constante das informações e a necessidade de um maior conhecimento motivaram cada vez mais essa forma de trabalho, ou seja, fazer com que um grupo, formado por pessoas diferentes, tenha objetivos comuns. A verdade é que nem todas as empresas conseguem isso: transformar grupos de trabalho em equipes vencedoras, pois, quando falamos em equipes de trabalho, estamos nos referindo ao somatório de forças que vem do conhecimento e experiência, contudo, ao falarmos na formação dessa equipe, começamos a mencionar pessoas. Essa então é a grande sacada, porque pessoas são dotadas de sentimentos individuais, expectativas únicas, sem falar nas crenças, valores e identidade que cada um vai formando no decorrer da vida. É fato que toda equipe necessita de um líder que seja capaz de orientar, mostrar caminhos e gerar grandes resultados. Ele deverá ser dotado de características, não somente técnicas, mas também comportamentais, como, por exemplo, ter carisma, humildade, sinceridade, ser preocupado e compreensivo. É dele a missão de inspirar, em seus colaboradores, a motivação para a conquista.

O líder, portanto, é um modelo e, dessa forma, consegue envolver e comprometer as pessoas, transmitindo-lhes sinergia, amizade, companheirismo e satisfação. É, dessa maneiora que nasce um time de vencedores, mantido, certamente, pela parceria de todos. Cabe ressaltar também que as pessoas envolvidas necessitam resgatar valores como união, respeito, cooperação, participação, envolvimento e comprometimento. Esse resgate é fundamental, pois a sociedade como um todo está num processo quase cruel de individualismo. Juntos somos fortes, não há nada mais verdadeiro do que esta frase. A sobrevivência de uma empresa está relacionada com o conceito que ela tem de união e como ela vai passar isso aos seus colaboradores. Com o trabalho em conjunto, as pessoas desenvolvem seu espírito de cooperação e é dele que nasce o mais nobre dos sentimentos, o afeto. A troca é matéria-prima em uma equipe e, nesse processo, todos, inconscientemente, se alimentam.



Professora: Ana Maria Oliveira

A verdadeira equipe equilibra egos, ensaia com afinco a humildade de cada colaborador, treina intensivamente o reconhecimento, incentiva, com firmeza, a satisfação de todos, zela pela paz e, finalmente, aposta no respeito e na transparência. Equipes vencedoras são formadas por pessoas que não pensam somente em sua vitória pessoal, mas sim, no todo. Vibram pelas conquistas dos colegas e entendem que o sucesso deles é também seu. São pessoas capazes de perceber que aquilo que se obtém, não vem por acaso, mas sim pelo resultado do trabalho de todos. Assim, se desencadeia o auto desenvolvimento de uma organização. Procuram sempre evoluir, em busca das novidades e da participação com idéias criativas para serem implantadas, esforçam-se ao máximo para que toda a equipe cresça. Sabem que cada tarefa realizada é para o crescimento do todo, por isso, comprometem-se em todos os aspectos do trabalho.
Têm consciência de que necessitam de constante atualização, para ampliar o seu conhecimento com cursos, treinamentos, independentes da empresa, e que o resultado disso será a melhoria individual e, principalmente, do time. Sentem-se gratificados por compartilhar o conhecimento adquirido com os demais. São dedicados, informados, sugerem abordagens que possam gerar lucros, visando à sustentação da equipe que passa a ter um crescimento constante. Portanto, alimentar o trabalho em equipe, acima de tudo é uma questão de sobrevivência e exige dedicação e persistência. O resultado geral conquistado no conjunto de atitudes acentua o progresso de cada um. Prover o crescimento contínuo é sem dúvida prazeroso e altamente motivador, por isso é bom fazermos parte de algo maior. Algo maior que nosso vaidoso ego. Concluindo, em um grande time de vencedores encontramos o alimento para as nossas vitórias individuais.


7. A Avaliação de Desempenho: conceituação, objetivos, métodos, processos, procedimentos e benefícios dessa prática

Consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores, através de uma rede de feedback, envolvendo as pessoas que fazem parte do seu círculo de atuação, possibilitando a visão da sua performance sob diferentes ângulos (visão dos superiores, pares, subordinados, clientes e fornecedores), visando aumentar a eficácia do profissional nos processos empresariais com qualidade de vida no trabalho.
Professora: Ana Maria Oliveira

Os objetivos da Avaliação de Desempenho são:
• Estabelecer, de maneira clara, o que é esperado de cada colaborador, com base na descrição e na análise do cargo que o profissional ocupa;
• Dotar o colaborador de um esquema de acompanhamento e aconselhamento, onde ele terá a oportunidade de conhecer seus pontos fortes e fracos, reforçando seu bom desempenho e procurando corrigir suas deficiências;
• Elaborar planos de ação para os colaboradores que apresentam desempenho insatisfatório;
• Estabelecer metas e novas conquistas com base nos objetivos organizacionais. Os pré- requisitos é a definição de todas as competências necessárias para os diversos cargos existentes na estrutura organizacional;
• Elaboração mais clara da análise e da prática na descrição de competências;

Professora: Ana Maria Oliveira

• Estabelecer a definição de todas as competências necessárias para os diversos cargos existentes na estrutura organizacional;
• Gerar uma base de dados informatizada que viabilize o processo e garanta o sigilo das informações e, que aponte evidências para ações futuras.

As dificuldades são as mudanças de cultura, porque a avaliação passou de um processo unilateral para um outro, onde é necessário avaliar e ser avaliado por outras pessoas. Em algumas empresas, esse tipo de avaliação já é realizada pela Intranet. Nesse caso, é preciso que os colaboradores que não são acostumados a lidar com computadores sejam previamente treinados e tenham um terminal à disposição o facilitará a utilização da ferramenta pelo nível operacional, já que não fazia parte do dia-a-dia de trabalhos dos funcionários ter acesso a um computador.
Mostrar a todos os colaboradores os ganhos com o novo processo de avaliação, sensibilizando e estimulando a participação do processo. Para tanto, o líder deverá atuar como agente facilitador do processo onde os funcionários de nível hierárquico inferior encontram maior dificuldade em avaliar seu superior, seja por ausência de esclarecimentos sobre o propósito da avaliação ou pela falta de uma visão holística da organização.
Os benefícios otimizam a produtividade, orienta o desempenho, diagnostica os pontos de melhoria na performance dos avaliados, proporciona o desenvolvimento pessoal e profissional.

10. A Qualidade de Vida no Trabalho/QVT como diferencial para a Empresa

O cenário de rápidas e contínuas transformações em questão inseridas nas organizações provocou aumento da competitividade e, em decorrência, a necessidade de revisão dos paradigmas de gestão e das estratégias de inserção e manutenção nesse contexto turbulento e mutável. Aspectos ético-legais, ergonômicos, de saúde e segurança, entre outros, foram sendo implantados e atualizados segundo as novas demandas advindas do processo e das relações de trabalho. A problemática vivenciada pelo homem trabalhador foi sendo cada vez mais estudadas e para dar conta da sua prevenção ou resolução, muitas áreas das ciências envolveram-se com o estudo da qualidade de vida no trabalho. As ciências exatas, humanas, sociais e da saúde contribuíram para que a harmonia e o equilíbrio na relação homem-trabalho pudessem ser almejados. Hoje, todas as áreas das
Professora: Ana Maria Oliveira

ciências dedicam-se a investigar a vida no trabalho para agregar mais qualidade, entendendo-a como a uma variável que contempla dimensões impregnadas da subjetividade humana.
Existe a percepção de que a Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho/GQVT possa ser tanto mais eficaz quanto maior a correlação entre as políticas e ações para melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho/QVT e nas necessidades e expectativas dos trabalhadores. Assim, essa premissa caracteriza o pressuposto que originou este estudo. Sabe-se que, de modo geral, as organizações apresentam políticas e ações para GQVT, contudo questiona-se a coerência, efetividade e resolutividade das mesmas, quando elas são planejadas, propostas e implantadas sem fundamentar-se em um diagnóstico que retrate o que o trabalhador entende por QVT e que necessidades e expectativas ele quer ver atendidas.
No desenvolvimento de Programas e Ações de Qualidade de Vida no Trabalho/PAQVT é necessária a identificação de indicadores a partir de um bom instrumento de diagnóstico
Em maioria das pesquisas de PAQVT, em empresas, os seguintes aspectos chamam a atenção, considerando uma análise da compilação de dados da pesquisa, que justificam a criação de uma metodologia de sistemas para Qualidade de Vida no Trabalho/QVT: 96,3% dos respondentes concordam que toda empresa deve ter um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho, sendo que 59,9% conhecem claramente o tema. 33% reconhecem as ações de QVT, como investimento e não simples “despesas” no resultado das empresas. 50,2% acreditam que os programas devem ser alinhados às principais estratégias do negócio; 89,5% concordam que os programas de QVT contribuem positivamente em 92,8% da produtividade do negócio; 66,4% afirmam que os resultados das ações e programas de QVT são mensuráveis; 49,8% conhecem modelos gerenciais para implantação de Programas de QVT; 98,6% acreditam que os programas de QVT são importantes para a Administração das Empresas.
Da amostra; 62,2% discordam, quando se afirma que as ações de QVT são desnecessárias; 89,0% acredita que o tema QVT deve ser melhorado; 76,5% são unânimes em afirmar que existem pressões externas, para implantação de Programas de QVT, exercidos principalmente pelos sindicatos e outras empresas que se mostram mais competitivas; 36,9% acredita que o pessoal de operações são os que mais precisam das ações de QVT; 71,9% sabem que empresas no Brasil possuem programas abrangentes de QVT e 97,2% acredita em melhorias de produtividade, oriundas das ações de QVT.
Professora: Ana Maria Oliveira

Apesar dos aspectos positivos, na prática, percebe-se que ainda existe muito a fazer pelo tema QVT nas empresas brasileiras: existem ações que são extremamente pontuais e não estão alinhadas, em uma política macro de gestão, o que poderia trazer uma grande diferencial competitivo para as empresas.
Claro que algumas já são espertadas e investem massivamente no tema, principalmente as empresas modelo EXAME – Melhores Empresas para se Trabalhar, que apresentam uma política organizada de gestão do tema qualidade de vida. Outro fato que é importante citar, é que nem sempre os programas implantados são adequadamente planejados e mensurados. Por exemplo: é super importante a implantação de um Programa de Ginástica Laboral/PGL na empresa, porém, a falta de correção dos aspectos de Ergonomia no ambiente de trabalho continuará causando problemas físicos aos trabalhadores, como também, interferem nos resultados o descomprometimento dos trabalhadores em absorverem as práticas e entenderem o quanto são primordiais para o bem estar do indivíduo.



Abaixo, registro da pesquisa EXAME – 2006.


Destaques de RH
Você S/A

Para selecionar as melhores em cada uma das seis categorias de práticas da empresa foi feita uma média considerando 50% de peso para a nota de percepção dos funcionários e 50% para a de gestão de pessoas, com exceção de "remuneração e benefícios", que teve, respectivamente, peso 60% e 40%.


Veja abaixo os destaques de cada categoria


Professora: Ana Maria Oliveira

Remuneração e benefícios

Funcionários em frente à sede da empresa, na Avenida Paulista: salários igualados aos do mercado financeiro.
BV Financeira

O que ela tem?
• A participação nos lucros de 2005 foi de pelo menos quatro salários extras, mas alguns chegaram a receber 18;
• Quem bate as metas pode ganhar DVD e viagens internacionais;







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Carreira profissional

Grupo de recém-contratados da Accenture: todo mês chegam à empresa uma média de 250 novos profissionais
Accenture

O que ela tem?
• Há muitas contratações e promoções, avaliação de desempenho;
• A empresa investe pesado na formação e no desenvolvimento de talentos;





Professora: Ana Maria Oliveira


Educação

Filhos dos funcionários participam do Programa Quero Crescer, que explora temas que vão do respeito à diversidade até orientação vocacional.
Landis+Gyr

O que ela tem?
• Bolsa de estudos para funcionários e seus filhos;
• A praça instalada no meio da fábrica tem computadores para acesso à internet, livros, jornais e revistas;








Professora: Ana Maria Oliveira



Saúde

Funcionários da Volvo caminham na pista de cooper, que fica na fábrica da montadora, em Curitiba.
Volvo

O que ela tem?
• Campanhas de vacinação;
• Orientação individual em saúde preventiva;
• Atendimento psicológico;
• Programas relacionados à dependência química;








Professora: Ana Maria Oliveira


Integridade do trabalhador

Denise Zanzini (ao centro, de preto) diretora da empresa, serve suco aos funcionários da fábrica nos dias quentes.
Zanzini

O que ela tem?
• Uma semana por mês, uma psicóloga atende empregados e familiares;
• Tem clube com quadras esportivas e área verde aberto aos funcionários nos fins de semana;



Professora: Ana Maria Oliveira


Responsabilidade social e ambiental

Voluntários do Sabin levam teatro a escolas públicas. Higiene e alimentação são alguns dos temas abordados.
Sabin

O que ela tem?
• O Projeto Pescar já treinou 45 jovens para o mercado de trabalho;
• Voluntários levam teatro de fantoches a escolas carentes;
• Preparação profissional para familiares de funcionário

Fonte: http://portalexame.abril.com.br/servicos/melhoresempresasparatrabalhar/m0099830.html - Acesso em 28 de abril de 2009, ás 23 horas e 30 minutos.





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10. A Responsabilidade Social e Ambiental que fazem à diferença na Organização

As empresas que se preocupam com a comunidade, também se preocupam com o ambiente interno. Tratar bem seus funcionários faz parte da cartilha ética. Foram comprovadas por meio de várias pesquisas, que as empresas que atuam com responsabilidade social, têm aumentado substancialmente os lucros e valorizadas as ações mercantis continuamente, negando o lema que se deve ser mau e egoísta para vencer no mundo dos negócios. A boa gestão combate o desperdício estimula a economia de recursos, incentiva a inovação para produzir cada vez mais, usando cada vez menos.

A gestão ambiental é exatamente isso - preocupação em programar recursos que agridam cada vez menos a natureza. A gestão ambiental promove cortes de custo na produção e eventual descoberta de novas oportunidades de negócios, fazendo com que as empresas percebam que podem usar seus programas ambientais (e sociais também) como ferramentas para divulgar uma boa imagem da companhia. Algumas empresas usam a contabilidade ambiental em seu relatório financeiro anual para demonstrar o compromisso com o meio ambiente. As empresas que não estão investindo na gestão ambiental devem começar a pensar seriamente no assunto, pois as pressões sociais vão crescer. É um investimento que vai cortar custos fixos da produção, além de que essa política levará as inovações que podem fazer parte de uma estratégia de excelência da produtividade.

A mentalidade de que o melhor que as empresas podem fazer é doar alguma verba para instituições de caridade também está mudando. A melhor contribuição de uma empresa deve ser com aquilo que ela e seus funcionários fazem de melhor. A empresa ética além de ter responsabilidade social e ambiental, tem consciência de si mesma. Ética faz parte do pacote da empresa do novo milênio. Sendo ética, uma companhia pode ser virtual, inovadora, rápida e conectada. Num mundo onde tudo muda a única segurança possível, para uma empresa é manter-se em contato com sua missão, seu caráter e seu credo. Buscar isso é buscar um sentido ético

Professora: Ana Maria Oliveira

para a existência que vai além do mercado. Por isso, serve para fortalecer sua posição no mesmo mercado.

Vale citar que o mercado é um mecanismo para separar o eficiente do ineficiente e não um substituto para a responsabilidade. É preciso tomar cuidado para que a sociedade não pague a conta da eficiência de uma companhia. O processo de produção just-in-time faz com que as empresas economizem os custos de estoque e aumentem a velocidade da manufatura. A ética sempre será um bom negócio, porque a troca da responsabilidade pelo lucro não passa de uma ilusão temporária.

Embarcar na frente da onda, colher os louros e ir embora, deixando a sujeira para quem vir depois, significa evitar compromisso e fugir da responsabilidade. A sociedade está cada vez mais atenta a este tipo de comportamento e vai cobrar. Os laços "trabalhador x empresa x sociedade" não podem ser frouxos, pois a necessidade de uma postura essencialmente ética e firme é cada vez maior. Tais atitudes visam ganhar participação no mercado. Elas agem eticamente porque acreditam que é sua obrigação e seu prazer. Agem assim, porque a atuação corporativa social é a única forma de desenvolverem-se natural, consciente e consistentemente no mundo das pessoas e dos negócios.

DICIONÁRIO: ENTENDA O CORPORATIVÊS

* Absenteísmo: falta constante ao trabalho, por parte do empregado, ou sua ausência devido a problemas de saúde.

* Avaliação 180 graus: É um modelo intermediário aos 360 graus. Com ele, não há avaliação dos subordinados, mas apenas dos pares, clientes e chefe.

* Avaliação 360 graus: sistema usado para medir o desempenho, em que o funcionário não é submetido somente à avaliação do chefe imediato, mas à dos colegas de trabalho, subordinados e até de clientes da empresa.

* B2B: Sigla fonética de "business to business". É o comércio eletrônico entre empresas. Trata-se de um mercado sem a participação do consumidor.

* B2C: Business to Customer, a empresa que vende diretamente para o consumidor via internet.

* Benchmark: parâmetros de excelência, exemplos de coisas boas.

* Board: conselho diretor

* Bônus: premiação em dinheiro concedida aos funcionários

* Brainstorm: literalmente, significa "tempestade cerebral". É uma reunião para se fazer exatamente isso: trocar idéias.

* Branding: É a construção da marca de uma empresa, produto ou pessoa.

* Break even point: o momento a partir do qual custos e receitas de um negócio se equilibram

* Breakthrough: trata-se de um avanço em determinada área

* Broad band: banda larga

* Budget: orçamento

* Buying in: compra (de uma empresa, por exemplo).

* Cash: dinheiro vivo.

* CEO - Chief executive officer: É o cargo mais alto da empresa. É chamado também de presidente, principal executivo, diretor geral, entre outros. Quando existe um presidente e um CEO, o primeiro é mais forte.

* CFO - Chief financial officer: Um nome mais sofisticado para diretor de finanças.

* Chairman: presidente do conselho que dirige a empresa.

* CHRO - Chief human resources officer: É o cargo de diretor de recursos humanos.

* CIO - Chief information officer: Responsável pelo planejamento e estratégia por trás da tecnologia. Pode ser também chief imagination officer, termo criado pela fabricante americana de computadores Gateway. É responsável por promover a criatividade entre o pessoal

* CKO - chief knowledge officer: É o gestor do capital intelectual da companhia. As atribuições vão desde a definição da arquitetura das informações e de seu fluxo até onde arquivá-las e como recuperá-las

* Clima organizacional: é o ambiente interno de uma empresa. Para avaliá-lo são considerados, entre vários itens, a liderança na companhia, a motivação para o trabalho, as possibilidades de crescimento profissional, enfim, as satisfações e insatisfações dos funcionários

* CLO - Chief learning officer: Responsável por administrar o capital intelectual. Ele precisa reunir e gerenciar todo o conhecimento da organização

* CMM: Capacity maturity model, recurso para desenvolvimento de software

* CMO - Chief marketing officer: A função é um pouco mais complexa que a diretoria de marketing. Em algumas empresas, o CMO acumula ainda a diretoria comercial e, em outras, a área de novos negócios

* Coaching: Sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contínuo do profissional. Serve para promover mudanças de comportamento no funcionário, para que ele atinja novos objetivos.

* Commodity: Produto primário, geralmente com grande participação no comércio internacional.

* Consumer Relationship Management: gerenciamento das relações com o cliente.

* Consumer Understanding: conhecimento profundo a respeito dos clientes

* COO - Chief operating officer: executivo chefe de operações. Geralmente o braço direito dos CEOs.

* Core Business: negócio principal da empresa.

* Corporate Purpose: objetivo da empresa

* Counseling: Aconselhamento de carreira. É uma espécie de terapia profissional, que discute, entre outras coisas, os objetivos pessoais e futuros, estilo gerencial do executivo, nível cultural, valores e conhecimento do mercado. O objetivo é avaliar tudo isso para ajudar o profissional a tomar as melhores decisões para sua carreira

* Country-manager: diretor-geral para o país

* CRO - Chief risk officer: Além de gerenciar o risco nas operações financeiras, o CRO também é responsável por analisar as estratégias do negócio, a concorrência e a legislação.

* CSO - Chief Security Officer: Profissional que tem a missão de identificar fontes internas e externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia

* CTO - Chief Technology Officer: Existe uma confusão muito grande. Geralmente o CTO comanda a infra-estrutura da área de tecnologia. Enquanto o CIO o seu uso estratégico

* Data-base Marketing: marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas, para quem você dirige mensagens de interesse de sua empresa.

* Downsizing: redução no número de funcionários da empresa.

* Educação Continuada: cursos de aperfeiçoamento referentes à atividade do funcionário. Pode incluir a pós-graduação.

*EAD: Ensino a Distância que se utiliza de recursos didáticos por meio da internet, intranet e outros.

* Empowerment: Este termo surgiu nos anos 80 e se refere às situações em que os chefes devem decidir um pouco menos e os subordinados um pouco mais.

* Endomarketing: é uma área diretamente ligada à de comunicação interna, que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos.

* ERPs: Sistemas de Gestão Empresariais.

* Factoring: prática de algumas empresas que consiste em comprar cheques pré-datados de lojistas cobrando comissão.

* Feedback: É uma conversa particular entre o líder e o liderado, com caráter de avaliação, sobre os acertos e erros do liderado. O tema do bate-papo é o comportamento do subordinado.

* Fine tuning: sintonia fina, calibragem.

* Follow-up: dar prosseguimento a uma discussão ou debate, retomando temas para atingir soluções. Também pode significar revisão das tarefas que foram geradas após uma reunião ou auditoria, quando os prazos para realização se esgotaram.

* Forecast: Previsão

* Headcount: número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa.

* Headhunter: caça-talentos do mundo corporativo.

* Inclusão digital: é dar condições para que um número cada vez maior de pessoas possa ter acesso a novas tecnologias, entre elas a internet.

* Inclusão social: é a forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excluídas dela e estavam privados de seus direitos, como os portadores de deficiências físicas.

* Income: renda

* Intranet: rede de comunicação interna e exclusiva das empresas.

* Intrapreneur (não confundir com entrepreneur): empreendedor interno, pessoa que dirige uma unidade do negócio como se ela fosse uma empresa independente.

* Job rotation: rodízio de funções promovido pela empresa, para que o funcionário possa adquirir novos conhecimentos em setores diferentes e acumular experiências, sem sair da companhia em que trabalha

* L.L.M: Master of Laws - mestrado em direito

* Market share: fatia de mercado

* Markup: é um sobre-preço que se acrescentado ao preço final do produto (digamos, após custo de produção, distribuição e margem de lucro prevista)

* MBA in Company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu próprio espaço físico

* MBA: sigla em inglês para Master in Business Administration. É um curso que equivale à pós-graduação em administração de empresas

* Mentoring: profissional mais velho, com experiência e habilidade de relacionamento, que acompanha e passa para o mais novo suas idéias sobre o trabalho e a carreira.

* Nepotismo: favorecimento de parentes próximos feito por quem tem autoridade e poder

* Networking: construir uma boa rede de relacionamentos, geralmente em sua área de atuação.

* Outplacement: serviço oferecido e pago pela empresa, que consiste no aconselhamento, apoio, orientação e estímulo ao profissional demitido, preparando-o técnica e psicologicamente para se recolocar no mercado de trabalho, bem como para o planejamento de sua carreira.

* Performance: palavra inglesa que significa atuação e desempenho

* Player: empresa que está desempenhando algum papel em algum mercado ou negociação.

* Presenteísmo: Diferente do absenteísmo, quem sofre deste mal não falta ao trabalho, mas ao final de todos os dias sofre com dores de cabeça, cansaço, dores nas costas, irritação, sinusite e alergias - com isso, a produtividade e a motivação é que deixam de aparecer.

* Reengenharia: Mudança nos processo internos de uma empresa.

* Responsabilidade Social: atuação e consciência do papel das empresas como agentes sociais no desenvolvimento do ser humano e da comunidade à qual está inserido

* RH: sigla de Recursos Humanos - departamento responsável pelas contratações, treinamentos, remuneração, encaminhamento de carreira e conflitos na empresa.

* Sales Manager: gerente de vendas

* Spread: taxa de risco

* Supply Chain Management: gerenciamento de cadeia de abastecimento

* Target: alvo

* TI: sigla de Tecnologia da Informação

* Toró de palpites: tradução bem brasileira do termo inglês brainstorm, que significa uma reunião de pessoas que se juntam para encontrar soluções para problemas da empresa ou expor idéias criativas para novos projetos.

* Trend: tendência

* Turnover: rotatividade de funcionários dentro de uma empresa, medida pela média de pessoal que se mantém fixa na companhia.

* Workshop: treinamento em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor, que visa ao aprendizado de novas práticas para o trabalho.


Fonte: www.vocesa.com.br – Acesso realizado em 14 de maio de 2008, às 12h e 10 minutos.


Data de Elaboração: 25/01/2008

Disciplina: Comunicação e Negociação Empresarial

Professora: Ana Maria Oliveira

OS DALITS NAS ORGANIZAÇÕES

Eunice Mendes e Lena Almeida: Consultoras Seniores do Instituto MVC, Autoras do livro FALAR BEM É FÁCIL e do Programa e-learning Técnicas de Apresentação.

OS DALITS NOSSOS DE CADA DIA


QUER CONHECER UM HOMEM? DÊ-LHE PODER!
(Anônimo)

A palavra indiana dalit significa quebrado, esmagado, oprimido. Para os indianos pertencentes às castas, os dalits representam a poeira nos pés de Deus. São os párias, os proscritos, cuja vida é regida por um sistema de apartheid. Até o esbarrar em suas sombras pode poluir o corpo e a alma dos homens de casta. Os dalits não podem orar nos templos, e nas escolas não lhes é dado o direito de entrar em sala de aula; se entram, só podem se sentar nas últimas fileiras. A voz deles quase nunca é ouvida. Por isso os dalits são quase sempre analfabetos e a taxa de mortalidade infantil entre eles chega a 10%. São os últimos no ranking social e sequer são considerados como parte do sistema.
Esta realidade mostrada na novela Caminho das Índias, da TV Globo é um claro exemplo de discriminação. Talvez nos espante o tratamento dado aos dalits, mas nos esquecemos de olhar os dalits do nosso cotidiano. Esquecemos que, muitas vezes, também somos acometidos de uma cegueira preconceituosa causada pela nossa prepotência.
O psicólogo Fernando B. Costa é autor de uma tese de mestrado muito reveladora sobre a “Invisibilidade Social”. Ele vestiu um uniforme de gari e por oito anos varreu um campus universitário, para observar o tratamento dispensado aos profissionais que exerciam trabalho braçal mal remunerado naquele local. Essas pessoas pareciam invisíveis, eram os nossos dalits, aqueles que varriam as ruas, recolhiam os tocos de cigarro, as fezes dos cachorros, enfim, faziam o trabalho considerado sujo e não apropriado para quem tem acesso à informação, faz faculdade, conquista um emprego e tem chance de ascender na escala social. Os invisíveis jamais recebiam um bom-dia, um sorriso, um olhar, uma conversa amistosa… O autor da tese concluiu que, naquele ambiente, as funções sociais eram mais valorizadas do que os indivíduos.

Quem tratamos como dalits no nosso dia a dia?

Comece a prestar atenção nas ruas e perceba a reação de algumas pessoas se um mendigo se aproxima ou se uma criança pede um lanche. A maioria finge que não vê, mudam de calçada, alguns até soltam palavras de ódio contra quem ousa lhes dirigir a palavra.
Nas empresas acontece o mesmo. Vamos repensar como estão as nossas relações interpessoais? Como exercemos o poder? Como pedimos aos boys para fazer suas tarefas? Cobramos sem ensinar? Como tratamos a moça do café, a que limpa os banheiros, o funcionário novato que não conhece as regras da empresa?
Nós não transformamos em dalits somente os que exercem as funções mais humildes, mas também nossos pares. Quem escolheu para ser nosso saco de pancadas, a quem estendemos o dedo acusador só por crueldade?
Ninguém é permanentemente generoso. Nós também somos sádicos e perversos, bichos raivosos prontos para atacar, principalmente quem não pode, por mero instinto de sobrevivência, se defender…

PARA REFLETIR:
Será que é possível fazer uma auto-análise consciente para ter mais respeito, empatia, compaixão?
Não se engane: cada um de nós também é um dalit para alguém, quando:
a) Um novo profissional exerce o mesmo cargo que o seu e entra na empresa ganhando o dobro do seu salário;

b) O Diretor não o convida para o fim de semana na casa de praia, mas convida todo o resto do seu grupo;
c) Aquele trainee trata você com arrogância e nem quer saber o que você pode lhe ensinar;
d) Na reunião, o cliente só olha para os outros sócios e não presta atenção no que você diz;
e) Você se sente um estranho no ninho em um determinado ambiente;
f) Em uma roda social, você percebe que alguém faz uma ironia ou ignora a sua presença;
g) Você é discriminado pela sua cor, posição social ou postura política.

Ninguém quer ser invisível nem quer ser ignorado. A indiferença é para muitos uma espécie de morte moral.
A sobrevivência saudável também precisa de atenção, elogios, reconhecimento e respeito.

Outros textos poderão ser encontrados no site: www.institutomvc.com.br/Biblioteca

Fonte: p://www.institutomvc.com.br/insight200.htm#mat1

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes/CHA

Uma das coisas mais importantes em qualquer empresa, seja qual for seu tamanho, é o que se convencionou chamar de cultura organizacional. Hábitos, tradições, valores, crenças, sistemas e processos... Tudo isso afeta os resultados de uma empresa, muito mais do que imaginam diretores, gerentes e equipe.
Na revista Venda Mais, definimos que o CHA do vendedor de sucesso consiste destes atributos:
Conhecimento: do produto/serviço, da própria empresa e como ela funciona, do segmento/ramo, dos concorrentes, dos clientes, das ferramentas gerais disponíveis (informática, matemática, inglês/espanhol, etc.)
Habilidades: planejamento, prospecção, abordagem, levantamento de necessidades, proposta de valor, negociação, fechamento e pós-venda.
Atitudes: foco, motivação, iniciativa, criatividade, inteligência emocional, ética, auto
- desenvolvimento, comprometimento, persistência e resiliência.
A cultura da empresa acaba funcionando como uma força secreta que fortalece (ou enfraquece) cada um desses atributos. Por exemplo: quando Treacy e Wiersema* escrevem que as empresas podem buscar a excelência operacional, a liderança de produto/serviço ou a intimidade com o cliente, ficam claro que empresas que escolheram um desses caminhos vão estimular determinados tipos de comportamento e desestimular outros. Tanto o recrutamento e seleção quanto treinamento, supervisão e formas de remuneração estarão todos para a cultura da empresa.
Em relação ao comportamento das pessoas, basta pegarem as dez atitudes e ver quais são estimuladas dentro de uma empresa e quais não são. Uma reclamação que recebo com freqüência, por exemplo, é a de líderes que reclamam de equipes de vendas desmotivadas, sem criatividade, acomodadas, etc. Aí você vai analisar o estilo de liderança (são seis estilos, segundo Daniel Goleman: visionária, desenvolvimento de pessoas, harmônica, democrática, “tocadora de projetos” e militar) e vai notar claramente uma ditadura do estilo “aqui manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Bem ao estilo da do personagem Miranda Priestly, a editora neurótica da revista Runway no filme O Diabo Veste Prada. Fica evidente que não é culpa da equipe – a equipe se adapta ao que recebe da liderança. E se só recebe pancada... ou se revolta e vai embora ou fica e se protege como zumbi, sem criatividade e sem motivação. Aliás, Goleman bem que poderia ter criado um sétimo tipo de liderança: a liderança tóxica – aquela que mais atrapalha do que ajuda.
McGregor, em 1950, já falava sobre Teoria X:
Funcionários são todos preguiçosos.
Não têm responsabilidades e precisam ser comandados.
São naturalmente egoístas: só pensam neles mesmos e não na empresa.
Não são muito inteligentes – se fossem, não seriam funcionários.
e de Teoria Y:
Todas as pessoas têm potencial para se desenvolver e assumir responsabilidades.
A empresa deve desafiar os colaboradores ao mesmo tempo em que lhe dá ferramentas e condições e atingir suas metas.
Os objetivos da empresa e do funcionário devem estar alinhados para alcançar o sucesso.
Você acha que uma empresa com cultura de estilo X vai ter um tipo de comportamento diferente do que uma empresa de cultura do estilo Y? Pode apostar.
Segundo Gary Neilson e Bruce Pasternack, autores de Results, o que a cultura realmente faz é definir o que eles chamaram de DNA organizacional. Abordei esse assunto de maneira mais aprofundada num texto que escrevi certa ocasião, mas o conceito é simples de entender. O DNA de uma organização é composto por quatro grandes blocos:
1. Estrutura – Organograma, cargos e salários.
2. Direitos de decisão – Como e por quem as decisões são tomadas nas empresas.
3. Informação – Métricas para definir e medir performances, processos internos para coordenar atividades e transferir informações e conhecimento.
4. Motivadores – Incentivos planos de carreira, valores.
Mudar a cultura e o DNA de uma empresa ou unidade de negócio significa mexer, ao mesmo tempo, nos quatro blocos. Mudar apenas um não adianta. Uma coisa é a diretoria de a empresa concordar em algo e decidir que será feito. Outra coisa completamente diferente é fazer com que cada um dos membros da equipe faça a sua parte da maneira mais produtiva, motivada e eficaz. Se você acha que isso é pouca coisa e que cultura da empresa é um detalhe, lembre-se dos resultados positivos e/ou negativos que ela pode trazer. Como disse Voltaire: “Deus está nos detalhes”.
Fonte: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos1/Cha_de_sucesso.htm

COMO FAZER REFERÊNCIAS



(bibliográficas, eletrônicas e demais formas de documentos)

Maria Bernardete Martins Alves
Susana Margareth Arruda

berna@bu.ufsc.br
susana@bu.ufsc.br


Universidade Federal de Santa Catarina - Biblioteca Universitária, Fone: 331-9310 – fax: 3319603
Campus Universitário – Caixa Postal 476 - CEP 88.040.900
Trindade – Florianópolis – Santa Catarina - Brasil
Copyright©2000 de Maria Bernardete Martins Alves e Susana M. de Arruda
Este documento pode ser copiado e disponibilizado eletronicamente, desde que forma e conteúdo sejam mantidos
Atualizada em setembro de 2003, conforme NBR-6023/2002


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SUMÁRIO

REFERÊNCIA
AUTORIA
SÉRIES E COLEÇÕES

ELEMENTOS ESSENCIAIS &
COMPLEMENTARES
ELABORAÇÃO DAS REFERÊNCIAS
NOTAS

ORDENAÇÃO DAS REFERÊNCIAS
PUBLICAÇÕES PERIÓDICAS
OUTROS TIPOS DE
DOCUMENTOS

ASPECTOS GRÁFICOS
IMPRENTA
DOCUMENTOS ELETRÔNICOS



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REFERÊNCIAS

1 ELABORAÇÃO DE REFERÊNCIAS

1.1 Definição:
Referência é conjunto padronizado de elementos descritivos, retirados de um documento, que permite a sua identificação individual. (NBR 6023, 2002, p. 2)..

Nota: "Constitui uma lista ordenada dos documentos efetivamente citados no texto. Não devem ser referenciados documentos que não citados no texto. Caso haja conveniência de referenciar material bibliográfico não citado, deve-se fazer uma lista própria após a lista de referências sob o título: Bibliografia recomendada." (NBR 10719, 1989, p. 13).

1.2 Elementos essenciais & elementos complementares separados por tipo de publicação

1.2.1. Monografia no todo (livros, dissertações, teses etc...)

1.2.1.1 Dados essenciais:

Autor;
Título e subtítulo;
Edição (número);
Imprenta (local: editora e data).
1.2.1.2 Dados complementares:

Descrição física (número de páginas ou volumes), ilustração, dimensão;
Série ou coleção;
Notas especiais;
ISBN.
1.2.2 Partes de monografias (trabalho apresentado em congressos, capítulo de livro, etc...)

1.2.2.1 Dados essenciais:

Autor da parte referenciada;
Título e subtítulo da parte referenciada, seguidos da expressão "In:" ;
Referência da publicação no todo (com os dados essenciais);
Localização da parte referenciada (páginas inicial e final).
1.2.2.2 Dados complementares:

Descrição física;
Série;
Notas especiais;
ISBN.
1.2.3 Publicações Periódicas ( revistas, boletins etc...) coleção.

1.2.3.1 Dados essenciais:

Título do periódico, revista, boletim;
Local de publicação, editora, data de inicio da coleção e data de encerramento da publicação, se houver.
1.2.3.2 Dados complementares:

Periodicidade;
Notas especiais (mudanças de título ou incorporações de outros títulos, indicação de índices);
ISSN.
1.2.4 Fascículos, suplementos, números especiais com título próprio

1.2.4.1 Dados essenciais:

Título da publicação;
Título do fascículo, suplemento, número especial;
Local de publicação, editora;
Indicação do volume, número, mês e ano e total de páginas.
1.2.4.2 Dados complementares:

Nota indicativa do tipo do fascículo, quando houver (p. ex.: ed. especial);
Notas especiais.
1.2.5 Partes de publicações periódicas (Artigos)

1.2.5.1 Dados essenciais:

Autor do artigo;
Título do artigo, subtítulo (se houver);
Título do periódico, revista ou boletim;
Título do fascículo, suplemento, número especial (quando houver);
Local de publicação;
Indicação do volume, número, mês e ano e páginas inicial e final;
Período e ano de publicação.

1.2.5.2 Dados complementares:

Nota indicativa do tipo de fascículo quando houver (p. ex.: ed. especial);
Notas especiais.
1.2.6 Artigos em jornais

1.2.6.1 Dados essenciais:

Autor do artigo;
Título do artigo, subtítulo (se houver);
Título do jornal;
Local de publicação;
Data com dia. mês e ano;
Nome do caderno ou suplemento, quando houver;
Página ou páginas do artigo referenciado.
Nota: Quando não houver seção, caderno ou parte, a paginação do artigo precede a data.

1.2.6.2 Dados Complementares

Seção;
Caderno ou suplemento
1.3 Ordenação das referências

1.3.1 As referências podem ter uma ordenação alfabética, cronológica e sistemática (por assunto). Entretanto neste manual, sugerimos a adoção da ordenação alfabética ascendente.

1.3.2 Autor repetido: Quando se referencia várias obras do mesmo autor, substitui-se o nome do autor das referências subseqüentes por um traço equivalente a seis espaços.

1.3.3 Localização: As referências bibliográficas podem vir:

Em listas após o texto, antecedendo os anexos;
No rodapé;
No fim do capítulo;
Antecedendo resumos, resenhas e recensões; quando publicadas independentes do texto. (NBR 6028, 2003)
1.4. Aspectos gráficos

1.4.1 Espaçamento: as referências devem ser digitadas, usando espaço simples entre as linhas e espaço duplo para separá-las.

1.4.2 Margem: As referências são alinhadas somente à margem esquerda.

1.4.3 Pontuação:

Usa-se ponto após o nome do autor/autores, após o título, edição e no final da referência;
Os dois pontos são usados antes do subtítulo, antes da editora e depois do termo In:;
A virgula é usada após o sobrenome dos autores, após a editora, entre o volume e o número, páginas da revista e após o título da revista;
O Ponto e vírgula seguido de espaço é usado para separar os autores;
O hífen é utilizado entre páginas (ex: 10-15) e, entre datas de fascículos seqüenciais (ex: 1998-1999);
A barra transversal é usada entre números e datas de fascículos não seqüenciais (ex: 7/9, 1979/1981);
O colchete é usado para indicar os elementos de referência, que não aparecem na obra referenciada, porém são conhecidos (ex: [1991]);
O parêntese é usado para indicar série, grau (nas monografias de conclusão de curso e especialização, teses e dissertações) e para o título que caracteriza a função e/ou responsabilidade, de forma abreviada. (Coord., Org., Comp.). Ex: BOSI, Alfredo (Org.)
As Reticências são usadas para indicar supressão de títulos. Ex: Anais...
1.4.4 Maiúsculas: usa-se maiúsculas ou caixa alta para:

Sobrenome do autor
Primeira palavra do título quando esta inicia a referência ( ex.: O MARUJO)
Entidades coletivas (na entrada direta)
Nomes geográficos (quando anteceder um órgão governamental da administração: Ex: BRASIL. Ministério da Educação);
Títulos de eventos (congressos, seminários etc.)
1.4.5 Grifo: usa-se grifo, itálico ou negrito para:

Título das obras que não iniciam a referência
Título dos periódicos;
Nomes científicos, conforme norma própria.
2 AUTORIA

2.1 Autor Pessoal

Nota: "Indicar o sobrenome, em caixa alta, seguido do prenome, abreviado ou não desde que haja padronização neste procedimento, separados entre si por ponto e vírgula seguidos de espaço" (NBR 6023)

2.1.1 Um Autor

SCHÜTZ, Edgar. Reengenharia mental: reeducação de hábitos e programação de metas. Florianópolis: Insular, 1997.

104 p.


2.1.2 Dois Autores

SÓDERSTEN, Bo; GEOFREY, Reed. International economics. 3. ed. London: MacMillan, 1994. 714 p.


2.1.3 Três Autores

NORTON, Peter; AITKEN, Peter; WILTON, Richard. Peter Norton: a bíblia do programador. Tradução: Geraldo Costa Filho. Rio de Janeiro: Campos, 1994. 640 p.


2.1.4 Mais de três Autores

BRITO, Edson Vianna, et al. Imposto de renda das pessoas físicas: livro prático de consulta diária. 6. ed. atual. São Paulo: Frase Editora, 1996. 288 p.


Nota: Quando houver mais de três autores, indicar apenas o primeiro, acrescentando-se a expressão et al. Em casos específicos tais como projetos de pesquisa científica nos quais a menção dos nomes for indispensável para certificar autoria, é facultado indicar todos os nomes.

2.1.5 Autor Desconhecido

Nota: Em caso de autoria desconhecida a entrada é feita pelo título. o termo anônimo não deve ser usado em substituição ao nome do autor desconhecido.

PROCURA-SE um amigo. In: SILVA, Lenilson Naveira e. Gerência da vida: reflexões filosóficas. 3. ed. Rio de Janeiro: Record, 1990. 247. p. 212-213.


2.1.6 Pseudônimo:

Nota: Quando o autor da obra adotar pseudônimo na obra a ser referenciada, este deve ser considerado para entrada. Quando o verdadeiro nome for conhecido, deve-se indicá-lo entre colchetes após o pseudônimo.

ATHAYDE, Tristão de [Alceu Amoroso Lima]. Debates pedagógicos. Rio de Janeiro: Schmidt, 1931.


2.1.7 Organizadores, compiladores, editores, adaptadores etc.

Nota: Quando a responsabilidade intelectual de uma obra for atribuída a um organizador, editor, coordenador etc., a entrada da obra é feita pelo sobrenome, seguido das abreviaturas correspondentes entre parênteses. Quando houver mais de um organizador ou compilador, deve-se adotar as mesmas regras para autoria (ítens: 5.1 a 5.5)

BOSI, Alfredo (Org.). O conto brasileiro contemporâneo. 3. ed. São Paulo: Cultrix, 1978. 293 p.

2.1.8 Autor Entidade Coletiva (Associações, Empresas, Instituições).

Nota: Obras de cunho administrativo ou legal de entidades independentes, entrar diretamente pelo nome da entidade, em caixa alta, por extenso, considerando a subordinação hierárquica, quando houver

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO. Instituto Astronômico e Geográfico. Anuário astronômico. São Paulo, 1988. 279 p.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENFERMAGEM. Centro de Estudos em Enfermagem. Informações pesquisas e pesquisadores em Enfernagem. São Paulo, 1916. 124 p.

INSTITUTO NACIONAL DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL (Brasil). Classificação Nacional e patentes. 3. ed. Rio de Janeiro, 1979. v. 9.Nota:Quando a entidade, vinculada a um órgão maior, tem uma denominação específica que a identifica, a entrada é feita diretamente pelo seu nome. Nomes homônimos, usar a área geográfica, local.

BIBLIOTECA NACIONAL (Brasil). Bibliografia do folclore brasileiro. Rio de Janeiro: Divisão de Publicações, 1971.

BIBLIOTECA NACIONAL (Lisboa). Bibliografia Vicentina. Lisboa: [s.n.], 1942.

2.1.9 Órgãos governamentais

Nota: Quando se tratar de órgãos governamentais da administração (Ministérios, Secretarias e outros) entrar pelo nome geográfico em caixa alta (país, estado ou município), considerando a subordinação hierárquica, quando houver.

BRASIL. Ministério do Trabalho. Secretaria de Formação e Desenvolvimento Profissional. Educação profissional: um projeto para o desenvolvimento sustentado. Brasília: SEFOR, 1995. 24 p.


2.1.10 Outros tipos de responsabilidade: tradutor, prefaciador, ilustrador, etc.

Nota: Quando necessário, acrescenta-se informações referentes à outros tipos de responsabilidade logo após o título, conforme aparece no documento.

SZPERKOWICZ, Jerzy. Nicolás Copérnico: 1473-1973. Tradução de Victor M. Ferreras Tascón, Carlos H. de León Aragón. Varsóvia: Editorial Científica Polaca, 1972. 82 p.

3 IMPRENTA (Local, Editora e Data)

3.1 Local

Nota: nome do local (cidade), deve ser indicado tal como aparece na obra referenciada. Quando houver homônimos, acrescenta-se o nome do estado ou país.

Viçosa, MG
Viçosa, RN
Nota: Quando o Local e a Editora não aparecem na publicação mas é conhecido, indicar entre colchetes.

[São Paulo: Nobel]

Nota: Quando o Local e a Editora não são conhecidos, indicar entre colchetes.

[S. l.: s. n.]


3.2 Editora

Nota: quando o editor é o mesmo autor, não mencioná-lo como editor. Quando houver mais de uma editora, indica-se a que aparecer com maior destaque na folha de rosto, as demais podem ser também registradas com os respectivos lugares.

Ex: São Paulo: Nobel

Rio de Janeiro: Makron; São Paulo: Nobel

3.3 Data

Nota: A data de publicação deve ser indicada em algarismos arábicos. Por se tratar de elemento essencial para a referência, sempre deve ser indicada uma data, seja da publicação, da impressão, do copirraite ou outra. Quando a
data não consta na obra, registrar a data aproximada entre colchetes.

[ 1981 ou 1982] um ano ou outro

[1995?] data provável

[1995] data certa não indicada na obra

[ entre 1990 e 1998] use intervalos menores de 20 anos

[ca.1978] data aproximada

[199-] década certa

[199?] década provável

[19--] para século certo

[19--?] para século provável


4 MODELOS DE REFERÊNCIA

4.1 Monografias consideradas no todo

Nota: Monografia é um estudo minucioso que se propõe a esgotar determinado tema relativamente restrito. (cf. Novo dicionário da língua portuguesa, 1986)



AUTOR DA OBRA. Título da obra: subtítulo. Número da edição. Local de Publicação: Editor, ano de publicação. Número de páginas ou volume. (Série). Notas.


4.1.1 Livros

DINA, Antonio. A fábrica automática e a organização do trabalho. 2. ed. Petrópolis: Vozes, 1987. 132 p.


4.1.2 Dicionários

AULETE, Caldas. Dicionário contemporâneo da Língua Portuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Delta, 1980. 5 v.


4.1.3 Atlas

MOURÃO, Ronaldo Rogério de Freitas. Atlas celeste. 5. ed. Petrópolis: Vozes, 1984. 175 p.


4.1.4 Bibliografias

INSTITUTO BRASILEIRO DE INFORMAÇÃO EM CIÊNCIA E TECNOLOGIA. Bibliografia Brasileira de Ciência da Informação: 1984/1986. Brasília: IBICT, 1987


4.1.5 Biografias

SZPERKOWICZ, Jerzy. Nicolás Copérnico: 1473-1973. Tradução de Victor M. Ferreras Tascón, Carlos H. de León Aragón. Varsóvia: Editorial Científica Polaca, 1972. 82 p.


4.1.6 Enciclopédias

THE NEW Encyclopaedia Britannica: micropaedia. Chicago: Encyclopaedia Britannica, 1986. 30 v.

4.1.7 Bíblias


BÍBLIA. Língua. Título da obra. Tradução ou versão. Local: Editora, Data de publicação. Total de páginas. Notas (se houver).



BÍBLIA. Português. Bíblia sagrada. Tradução de Padre Antônio Pereira de Figueredo. Rio de Janeiro: Encyclopaedia Britannica, 1980. Edição Ecumênica.

4.1.8 Normas Técnicas


ORGÃO NORMALIZADOR. Título: subtítulo, número da Norma. Local, ano. volume ou página (s).



ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6028: resumos. Rio de Janeiro, 2003. 3 p.

4.1.9 Patentes



NOME e endereço do depositante, do inventor e do titular. Título da invenção na língua original. Classificação internacional de patentes. Sigla do país e n. do depósito. Data do depósito, data da publicação do pedido de privilégio. Indicação da publicação onde foi publicada a patente. Notas.



ALFRED WERTLI AG. Bertrand Reymont. Dispositivo numa usina de fundição de lingotes para o avanço do lingote fundido. Int CI3B22 D29/00.Den.PI 8002090. 2 abr. 1980, 25 nov. 1980. Revista da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro, n. 527, p.17.

4.1.10 Dissertações e Teses



AUTOR. Título: subtítulo. Ano de apresentação. Número de folhas ou volumes. Categoria (Grau e área de concentração) - Instituição, local.



RODRIGUES, M. V. Qualidade de vida no trabalho. 1989. 180 f.. Dissertação (Mestrado em Administração) - Faculdade de Ciências Econômicas, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 1989.

4.1.11 Congressos, Conferências, Simpósios, Workshops, Jornadas e outros Eventos Científicos



NOME DO CONGRESSO. número, ano, Cidade onde se realizou o Congresso. Título… Local de publicação: Editora, data de publicação. Número de páginas ou volume.


Nota:Quando se tratar de mais de um evento, realizados simultaneamente, deve-se seguir as mesmas regras aplicadas a autores pessoais.


4.1.11.1 Jornadas

JORNADA INTERNA DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA, 18., JORNADA INTERNA DE INICIAÇÃO ARTÍSTICA E CULTURAL; 8., 1996, Rio de Janeiro. Livro de Resumos do XVIII Jornada de Iniciação Científica e VIII Jornada de Iniciação Artística e Cultural. Rio de Janeiro: UFRJ, 1996. 822 p.


4.1.11.2 Reuniões

ANNUAL MEETING OF THE AMERICAN SOCIETY OF INTERNATIONAL LAW, 65., 1967, Washington. Proceedings...Washington: ASIL, 1967. 227 p.


4.1.11.3 Conferências

CONFERÊNCIA NACIONAL DA ORDEM DOS ADVOGADOS DO BRASIL, 11., 1986, Belém. Anais…[S. l.]: OAB, [1986?]. 924 p.


4.1.11.4 Workshop

WORKSHOP DE DISSERTAÇÕES EM ANDAMENTO, 1., 1995, São Paulo. Anais… São Paulo: ICRS, USP, 1995. 39 p.

4.1.12 Relatórios oficiais

COMISSÃO NACIONAL DE ENERGIA NUCLEAR. Departamento de Pesquisa Científica e Tecnológica. Relatório. Rio de Janeiro, 1972. Relatório. Mimeografado.


4.1.13 Relatórios técnico-científicos

SOUZA, Ubiraci Espinelli Lemes de; MELHADO, Silvio Burratino. Subsídios para a avaliação do custo de mão-de-obra na construção civil. São Paulo: EPUSP, 1991. 38 p. (Série Texto Técnico, TT/PCC/01).

4.1.14 Referências Legislativas


4.1.14.1 Constituições



PAÍS, ESTADO ou MUNICÍPIO. Constituição (data de promulgação). Título. Local: Editor, Ano de publicação. Número de páginas ou volumes. Notas.



BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil: promulgada em 5 de outubro de 1988. Organização do texto: Juarez de Oliveira. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 1990. 168 p. (Série Legislação Brasileira).

4.1.14.2 Leis e Decretos


PAÍS, ESTADO ou MUNICÍPIO. Lei ou Decreto , número, data (dia, mês e ano). Ementa. Dados da publicação que publicou a lei ou decreto.



BRASIL. Decreto n. 89.271, de 4 de janeiro de 1984. Dispõe sobre documentos e procedimentos para despacho de aeronave em serviço internacional. Lex: Coletânea de Legislação e Jurisprudência, São Paulo, v. 48, p. 3-4, jan./mar.,1. trim. 1984. Legislação Federal e marginália.


BRASIL. Lei n. 9273, de 3 de maio de 1996. Torna obrigatório a inclusão de dispositivo de segurança que impeça a reutilização das seringas descartáveis. Lex: Coletânea de Legislação e Jurisprudência, São Paulo, v. 60, p. 1260, maio/jun., 3. trim.1996. Legislação Federal e marginália.


4.1.14.3 Pareceres



AUTOR (Pessoa física ou Instituição responsável pelo documento). Ementa, tipo, número e data (dia, mês e ano) do parecer. Dados da publicação que publicou o parecer.



BRASIL. Secretaria da Receita Federal. Do parecer no tocante aos financiamentos gerados por importações de mercadorias, cujo embarque tenha ocorrido antes da publicação do Decreto-lei n. 1.994, de 29 de dezembro de 1982. Parecer normativo, n. 6, de 23 de março de 1984. Relator: Ernani Garcia dos Santos. Lex: Coletânea de Legislação e Jurisprudência, São Paulo, p. 521-522, jan./mar. 1. Trim., 1984. Legislação Federal e marginália.

4.1.14.4 Portarias, Resoluções e Deliberações



AUTOR. (entidade coletiva responsável pelo documento). Ementa (quando houver). Tipo de documento, número e data (dia, mês e ano). Dados da Publicação que publicou.


4.1.14.5 Portarias

BRASIL. Secretaria da Receita Federal. Desliga a Empresa de Correios e Telégrafos - ECT do sistema de arrecadação. Portaria n. 12, de 21 de março de 1996. Lex: Coletânea de Legislação e Jurisprudência, São Paulo, p. 742-743, mar./abr., 2. Trim. 1996. Legislação Federal e marginália.,


4.1.14.6 Resoluções


CONSELHO FEDERAL DE MEDICINA. Aprova as instruções para escolha dos delegados-eleitores , efetivo e suplente à Assembléia para eleição de membros do seu Conselho Federal. Resolução n. 1.148, de 2 de março de 1984. Lex: Coletânea de Legislação e Jurisprudência, São Paulo, p.425-426, jan./mar., 1. Trim. de 1984. Legislação Federal e marginália.

4.1.14.7 Acórdãos, Decisões, Deliberações e Sentenças das Cortes ou Tribunais


AUTOR (entidade coletiva responsável pelo documento). Nome da Corte ou Tribunal. Ementa (quando houver). Tipo e número do recurso (apelação, embargo, habeas-corpus, mandado de segurança, etc.). Partes litigantes. Nome do relator precedido da palavra "Relator". Data, precedida da palavra (acórdão ou decisão ou sentença) Dados da publicação que o publicou. Voto vencedor e vencido, quando houver.



BRASIL. Superior Tribunal de Justiça. Ação Rescisória que ataca apenas um dos fundamentos do julgado rescindendo, permanecendo subsistentes ou outros aspectos não impugnados pelo autor. Ocorrência, ademais, de imprecisão na identificação e localização do imóvel objeto da demanda. Coisa julgada. Inexistência. Ação de consignação em pagamento não decidiu sobre domínio e não poderia fazê-lo, pois não é de sua índole conferir a propriedade a alguém. Alegação de violação da lei e de coisa julgada repelida. Ação rescisória julgada improcedente. Acórdão em ação rescisória n. 75-RJ. Manoel da Silva Abreu e Estado do Rio de Janeiro. Relator: Ministro Barros Monteiro. DJ, 20 nov. 1989. Lex: Coletânea de Legislação e Jurisprudência, São Paulo, v.2, n. 5, jan. 1990. p.7-14.


4.2 Partes de Monografias



AUTOR da parte. Título da parte. Termo In: Autor da obra. Título da obra. Número da edição. Local de Publicação: Editor , Ano de publicação. Número ou volume, se houver, páginas inicial-final da parte,e/ou isoladas.



4.2.1 Capítulos de livros

NOGUEIRA, D. P. Fadiga. In: FUNDACENTRO. Curso de médicos do trabalho. São Paulo, 1974. v.3, p. 807-813.


4.2.2 Verbetes de Enciclopédias

MIRANDA, Jorge. Regulamento. In: POLIS Enciclopédia Verbo da Sociedade e do Estado: Antropologia, Direito, Economia, Ciência Política. São Paulo: Verbo, 1987. v. 5, p. 266-278.


4.2.3 Verbetes de Dicionários:

HALLISEY, Charles. Budismo. In: OUTHWAITE, William; BUTTOMORE, Tom. Dicionáriodo pensamento social do século XX. Tradução de Eduardo Francisco Alves; Álvaro Cabral. Rio de Janeiro: Zahar, 1996. p. 47-49.


4.2.4 Partes isoladas

MORAIS, Fernando. Olga. São Paulo: Alfa-Omega, 1979. p. 90, 91, 96, 175, 185.

4.2.5 Bíblia em parte


Título da parte. Língua. In: Título. Tradução ou versão. Local: Editora, data de publicação. Páginas inicial e final da parte. Notas (se houver).


Jó. Português. In: Bíblia sagrada. Tradução de Padre Antônio Pereira de Figueredo. Rio de Janeiro: Encyclopedia Britânnica, 1980. p. 389-412. Edição Ecumênica. Bíblia. A. T.


4.2.6 Trabalhos apresentados em Congressos, Conferências, Simpósios, Workshops, Jornadas, Encontros e outros Eventos Científicos.



AUTOR. Título do trabalho. In: NOME DO CONGRESSO, número, ano, Cidade onde se realizou o Congresso. Título (Anais ou Proceedings ou Resumos…). Local de publicação: Editora, data de publicação. Volume, se houver. Páginas inicial e final do trabalho.



4.2.6.1 Encontros

RODRIGUES, M. V. Uma investigação na qualidade de vida no trabalho. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 13., Belo Horizonte, 1989. Anais… Belo Horizonte: ANPAD, 1989. p. 455-468.


4.2.6.2 Reuniões Anuais

FRALEIGH, Arnold. The Algerian of independence. In: ANNUAL MEETING OF THE AMERICAN SOCIETY OF INTERNATIONAL LAW, 61., 1967, Washington. Proceedings… Washington: Society of International Law, 1967. p. 6-12.


4.2.6.3 Conferências

ORTIZ, Alceu Loureiro. Formas alternativas de estruturação do Poder Judiciário. In: CONFERÊNCIA NACIONAL DA ORDEM DOS ADVOGADOS DO BRASIL, 11., 1986, Belém. Anais… [S. l.]: OAB, [1986?]. p. 207-208.


4.2.6.4 Workshop

PRADO, Afonso Henrique Miranda de Almeida. Interpolação de imagens médicas. In: WORKSHOP DE DISSERTAÇÕES EM ANDAMENTO, 1., 1995, São Paulo. Anais…São Paulo: IMCS, USP, 1995. p.2.

4.3 Publicações periódicas

4.3.1 Consideradas no todo

4.3.1.1 Coleções
TITULO DO PERIÓDICO. Local de publicação (cidade): Editora, ano do primeiro e último volume. Periodicidade. ISSN (Quando houver).


TRANSINFORMAÇÃO. Campinas: PUCCAMP. 1989-1997. Quadrimestral. ISSN: 0103-3786


4.3.1.2 Fascículos


TÍTULO DO PERIÓDICO. Local de publicação (cidade): Editora, volume, número, mês e ano.


VEJA. São Paulo: Editora Abril, v. 31, n. 1, jan. 1998.


4.3.1.3 Fascículos com título próprio


TÍTULO DO PERIÓDICO. Titulo do fascículo. Local de publicação (cidade): Editora, volume, número, mês e ano. Notas


GAZETA MERCANTIL. Balanço anual 1997. São Paulo, n. 21, 1997. Suplemento.

EXAME. Melhores e maiores: as 500 maiores empresas do Brasil, São Paulo: Editora Abril. jul. 1997. Suplemento.


4.3.2 Partes de publicações periódicas

4.3.2.1 Artigo de Revista


AUTOR DO ARTIGO. Título do artigo. Título da Revista, (abreviado ou não) Local de Publicação, Número do Volume, Número do Fascículo, Páginas inicial-final, mês e ano.



ESPOSITO, I. et al. Repercussões da fadiga psíquica no trabalho e na empresa. Revista Brasileira de Saúde Ocupacional, São Paulo, v. 8, n. 32, p. 37-45, out./dez. 1979.

4.3.2.2 Artigo de jornal



AUTOR DO ARTIGO. Título do artigo. Título do Jornal, Local de Publicação, dia, mês e ano. Número ou Título do Caderno, seção ou suplemento e, páginas inicial e final do artigo.


Nota: Os meses devem ser abreviados de acordo com o idioma da publicação, conforme modelo anexo. Quando não houver seção, caderno ou parte, a paginação do artigo precede a data.

OLIVEIRA, W. P. de. Judô: Educação física e moral. O Estado de Minas, Belo Horizonte, 17 mar. 1981. Caderno de esporte, p. 7.

SUA safra, seu dinheiro. Folha de S. Paulo, São Paulo, 17 ago. 1995. 2. cad. p. 9.

4.4 Outros tipos de documento

4.4.1 Atas de reuniões



NOME DA ORGANIZAÇÃO. LOCAL. Título e data. Livro, número., páginas, inicial-final.


UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA. Biblioteca Central. Ata da reunião realizada no dia 4 de julho de 1997. Livro 50, p. 1.


4.4.2 Bulas ( remédios)



TÍTULO da medicação. Responsável técnico (se houver). Local: Laboratório, ano de fabricação. Bula de remédio.



NOVALGINA: dipirona sódica. São Paulo: Hoechst, [ 199?]. Bula de remédio.


4.4.3 Cartões Postais



TÍTULO. Local: Editora, ano. Número de unidades físicas: indicação de cor.



BRASIL turístico: anoitecer sobre o Congresso Nacional - Brasília. São Paulo: Mercador. [198-]. 1 cartão postal: color.

4.4.4 Convênios


NOME DA PRIMERA INSTITUIÇÃO. Título. local, data.


Nota: A entrada é feita pelo nome da instituição que figura em primeiro lugar no documento. O local é designativo da cidade onde está sendo executado o convênio.

CONSELHO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO CIENTÍFICO E TECNOLÓGICO - CNPQ. Termo de compromisso que
entre si celebram o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico - CNPQ, por intermédio de
sua unidade de pesquisa, o Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia - IBICT e a Universidade
Federa de Santa Catarina - UFSC. Florianópolis, 1996.

4.4.5 Discos


AUTOR (compositor, executor, intérprete). Título. Direção artística (se houver). Local: Gravadora, número de rotações por minuto, sulco ou digital, número de canais sonoros. Número do disco.



DENVER, John. Poems, prayers & promises. São Paulo: RCA Records, 1974. 1 disco (38 min.): 33 1/3 rpm, microssulco, estéreo. 104.4049.

COBOS, Luís. Suíte 1700: con The Royal Philharmoníc Orchestra. Rio de Janeiro: Sony Music, 1990. 1 disco (45 min.): 33 1/3 rpm, microssulcos, estéreo. 188163/1-467603.

Nota:Caso seja referenciado apenas 1 lado do disco, a indicação deve ser feita pela abreviatura L. , logo após a data. Em caso de coletânea, entrar pelo título.

TRACY CHAPMAN. São Paulo: Elektra, 1988. L. A, 1 disco (15 min.): 33 1/3rpm, microssulco, estéreo. 670.4170-A.


4.4.6 Discos Compactos (CD - Compact discs)

Nota: A referência de discos compactos (compact discs) difere da do disco comum apenas pela indicação de compacto e pela forma de gravação.

JÓIAS da música. Manaus: Videolar Amazônica: [199?]. v. 1. 1 disco compacto (47 min.): digital, estéreo. DL: M-23206-94. Parte integrante da revista Caras. Os Clássicos dos clássicos.


LUDWIG, Van Beethoven. Beethoven: com Pastoral Emporor Moonlight sonata. São Paulo: movie Play: 1993. 1 disco compact (60 + min.): digital, estéreo. GCH 2404. The Grea test Classical Hits .


4.4.7 Entrevistas

Nota: A entrada para entrevista é feita pelo nome do entrevistado. Quando o entrevistador tem maior destaque, entrar por este. Para referenciar entrevistas gravadas, faz-se descrição física de acordo com o suporte adotado. Para entrevistas publicadas em periódicos, proceder como em documentos considerados em parte.


NOME DO ENTREVISTADO. Título. Referência da publicação. Nota de entrevista


MELLO, Evaldo Cabral de. O passado no presente. Veja, São Paulo, n. 1528, p 9-11, 4 set. 1998. Entrevista concedida a João Gabriel de Lima.


4.4.8 Fitas Gravadas


AUTOR (compositor, Intérprete). Título. Local: Gravadora, ano. Número e tipo de fitas (duração): tipo de gravação Título de série, quando existir.



PANTANAL. São Paulo: Polygran, 1990. 1 cassete son. (90 min.): estéreo.


4.4.9 Filmes e Vídeos



TÍTULO. Autor e indicação de responsabilidade relevantes (diretor, produtor, realizador, roteirista e outros). Coordenação (se houver). Local: Produtora e distribuidora, data. Descrição física com detalhes de número de unidades, duração em minutos, sonoro ou mudo, legendas ou de gravação. Série, se houver. Notas especiais.



NOME da rosa. Produção de Jean-Jaques Annaud. São Paulo: Tw Vídeo distribuidora, 1986. 1 Videocassete (130 min.): VHS, Ntsc, son., color. Legendado. Port.

PEDESTRIANT reconstruction. Produção de Jerry J. Eubanks, Tucson: Lawuers & Judges Publishing. 1994. 1 videocassete (40min.): VHS. NTSC, son., color. Sem narrativa. Didático.

4.4.10 Fotografias



AUTOR (Fotógrafo ou nome do estúdio) Título. Ano. Número de unidades físicas: indicação de cor; dimensões.


Nota:A fotografia de obras de arte tem entrada pelo nome do autor do original, seguido do título e da indicação do nome do fotógrafo, precedido da abreviatura fot. Tratando-se de um conjunto de fotografias com suporte físico próprio como, por exemplo, um álbum. Esta informação deve preceder o número de fotos.

KELLO, Foto & Vídeo. Escola Técnica Federal de Santa Catarina. 1997. 1 álbum

(28 fot.): color.; 17,5 x 13 cm.


4.4.11 Mapas e Globos



AUTOR. Título. Local: Editora, ano. Número de unidades físicas: indicação de cor, altura x largura. Escala.



Nota:Ao indicar as dimensões do mapa, transcreve-se primeiro a altura. Referenciar globos como mapas, substituíndo o número de unidades físicas pela designação globo e indicando, na dimensão, o diâmetro do globo em centímetros.


SANTA CATARINA. Departamento Estadual de Geografia e Cartografia. Mapa geral do Estado de Santa Catarina. [ Florianópolis], 1958. 1 mapa: 78 x 57 cm. Escala: 1:800:000.


4.4.12 Microfichas


Nota: referenciar como a publicação original, mencionando-se ao final, o número de microfichas e redução, quando houver.


SPINELLI, Mauro. Estudo da motricidade articulatória e da memória auditiva em distúrbios específicos de desenvolvimento da fala. 1973. Tese (Doutorado em voz) - Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, São Paulo. 3 microfichas.


4.4.13 Microfilmes

Nota: Referenciar como a publicação original, seguida da indicação de unidades físicas e da largura em milímetros. Sendo em negativo, usar a abreviatura neg., após o número de unidades físicas, precedida de dois pontos.

ESTADO, Florianópolis. v. 27, n. 8283-8431. jul./dez. 1941. 1 bobina de microfilme, 35 m.

4.4.14 Slides (diapositivos)



AUTOR. Título. Local: Produtor, ano. Número de slides: indicação de cor; dimensões em cm.



A MODERNA arquitetura de Brasília. Washington: Pan American Development Foundation, [197?]. 10 slides, color. Acompanha texto.

AMORIM, Hélio Mendes de. Viver ou morrer. Rio de Janeiro: Sonoro-Vídeo, [197?]. 30 slides, color, audiocassete, 95 min.

4.5 Documentos eletrônicos

4.5.1 Arquivo em Disquetes



AUTOR do arquivo. Título do arquivo. Extensão do arquivo. Local, data. Características físicas, tipo de suporte. Notas.



KRAEMER, Ligia Leindorf Bartz. Apostila.doc. Curitiba, 13 maio 1995. 1 arquivo (605 bytes). Disquete 3 1/2. Word for windows 6.0.

4.5.2 BBS



TÍTULO do arquivo. Endereço BBS: , login: , Data de acesso.



HEWLETT - Packard. Endereço BBS: hpcvbbs.cv.hp.com, login: new. Acesso em: 22 maio 1998.

UNIVERSIDADE da Carolina do Norte. Endereço BBS: launch pad. unc.edu. Login: lauch. Acesso em: 22 maio 1998.

4.5.3 Base de Dados em Cd-Rom: no todo



AUTOR. Título. Local: Editora, data. Tipo de suporte. Notas.


INSTITUTO BRASILEIRO DE INFORMAÇÃO EM CIÊNCIA E TECNOLOGIA - IBICT. Bases de dados em Ciência e Tecnologia. Brasília, n. 1, 1996. CD-ROM.

4.5.4 Base de Dados em Cd-Rom: partes de documentos


AUTOR DA PARTE. Título da parte. In: AUTOR DO TODO. Título do todo. local: Editora, data. Tipo de suporte. Notas.



PEIXOTO, Maria de Fátima Vieira. Função citação como fator de recuperação de uma rede de assunto. In: IBICT. Base de dados em Ciência e Tecnologia. Brasília: IBICT, n. 1, 1996. CD-ROM.

4.5.5 E-mail


AUTOR DA MENSAGEM. Assunto da mensagem. [mensagem pessoal]. Mensagem recebida por < e-mail do destinatário> data de recebimento, dia mês e ano.


Nota:As informações devem ser retiradas, sempre que possível, do cabeçalho da mensagem recebida. Quando o e-mail for cópia, poderá ser acrescentado os demais destinatários após o primeiro, separados por ponto e vírgula.

MARINO, Anne Marie. TOEFL brienfieng number [mensagem pessoal]. Mensagem recebida por em 12 maio 1998.

4.5.6 FTP


AUTOR (se conhecido) . Título. Endereço ftp: , login: , caminho:, data de acesso.



UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA. Biblioteca Universitária. Current directory is/pub. ,

login: anonymous, password: guest, caminho: Pub. Acesso em: 19 maio 1998.

GATES, Garry. Shakespeare and his muse. 1 Oct. 1996.


4.5.7 Listas de Discussões

4.5.7.1 Mensagem recebida



AUTOR da mensagem. Título (Assunto). Nome da lista (se houver). Mensagem disponível em: data de acesso.



BRAGA, Hudson. Deus não se agradou dele e de sua oferta. Disponível em: em: 22 maio 1998.


Nota:Caso trate-se de resposta de terceiros, a entrada dar-se-á pelo nome da mensagem original ou do autor da mensagem.Quando tratar de mensagem - reposta, Re ( Replay) deve preceder o título.

4.5.8 Monografias consideradas no todo (On-line)



AUTOR. Título. Local (cidade): editora, data. Disponível em: < endereço>. Acesso em: data.



ESTADO DE SÃO PAULO. Manual de redação e estilo. São Paulo, 1997. Disponível em: . Acesso em: 19 maio 1998.


4.5.9 Publicações Periódicas consideradas no todo (On-line)



TÍTULO DA PUBLICAÇÃO. LOCAL (cidade): Editora, volume, número, mês, ano. Disponível em: . Acesso em: data.



CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO, Brasília, v. 26. n.3, 1997. Disponível em : . Acesso em: 19 maio 1998.

4.5.10 Partes de Publicações Periódicas (On-line)

4.5.10.1 Artigos de Periódicos (On-line)


AUTOR. Título do artigo. Título da publicação seriada, local, volume, número, mês ano. Paginação ou indicação de tamanho. Disponível em: . Acesso em: data.



MALOFF, Joel. A internet e o valor da "internetização". Ciência da Informação, Brasília, v. 26, n. 3, 1997. Disponível em: . Acesso em: 18 maio 1998.

4.5.10.2 Artigos de Jornais (On-line)


AUTOR. Título do artigo. Título do jornal, local, data de publicação, seção, caderno ou parte do jornal e a paginação correspondente. Disponível em: . Acesso em: data.


TAVES, Rodrigo França. Ministério corta pagamento de 46,5 mil professores. Globo, Rio de Janeiro, 19 maio 1998. Disponível em:. Acesso em: 19 maio 1998.


UFSC não entrega lista ao MEC. Universidade Aberta: online. Disponível em: < http://www.unaberta.ufsc.br/novaua/index.html>. Acesso em:19 maio 1998.


4.5.11 Homepage


AUTOR. Título. Informações complementares (Coordenação, desenvolvida por, apresenta..., quando houver etc...). Disponível em:. . Acesso em: data.



ETSnet. Toefl on line: Test of english as a foreign language. Disponível em: . Acesso em: 19 maio 1998.


UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA. Biblioteca Universitária. Serviço de Referência. Catálogos de Universidades. Apresenta endereços de Universidades nacionais e estrangeiras. Disponível em: . Acesso em: 19 maio 1998.

4.6 Séries e coleções

Nota :Ao final da referência indicam-se os títulos das Séries e Coleções e sua numeração tal qual figuram no documento, entre parênteses.

PÁDUA, Marsílio. O defensor da paz. Tradução e notas de José Antônio Camargo.
Rodrigues de Souza, introdução de José Antônio Camargo Rodrigues de Souza; Gregório Francisco Bertolloni. Petrópolis: Vozes, 1997. 701 p. (Clássicos do pensamento político).

4.7 Documentos com notas

São informações complementares acrescentadas no final da referência, sem destaque tipográfico.


4.7.1 Abstracts

BIER, Ethan. Anti-neural inhibition: a conserved mechanism for neural induction. Cell, Cambridge, v. 89, n. 5, 1997. p. 681-684. Chemical abstracts, Ohio: CAS, v. 127, n. 6. Aug, 1997. p. 409. Abstracts.


4.7.2 Autor desconhecido

PROCURA-SE um amigo. In: SILVA, Lenilson Naveira e. Gerência da vida: reflexões filosóficas. 3. ed. Rio Janeiro: Record, 1990. p. 212-213. Autor desconhecido.


Nota: Em obras cuja autoria é desconhecida, a entrada deve ser feita pelo título. O termo anônimo nunca deverá ser usado em substituição ao nome do autor.

4.7.3. Dissertações e teses

AMBONI, Narcisa de Fátima. Estratégias organizacionais: um estudo de multicasos em sistemas universitários federais das capitais da região sul do país. 1995. 143 f. Dissertação (Mestrado em Administração) - Curso de Pós-graduação em Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1995.

LOPES, Heitor Silveira. Analogia e aprendizado evolucionário: aplicação em diagnóstico clínico. 1996. 179 f. Tese (Doutorado em Engenharia Elétrica) - Curso de Pós-Graduação em Engenharia Elétrica, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1996.


4.7.4 Ensaios

MÉLO, Veríssimo de. Ensaios de antropologia brasileira. Natal: Imprensa Universitária, 1973. 172 p. Ensaio.


4.7.5. Facsimiles

SOUZA, João da Cruz. Evocações. Florianópolis: Fundação Catarinense de Cultura, 1986. 404 p. Edição fac-similar.


4.7.6 Notas de aula

KNAPP, Ulrich. Separação de isótopos de urânio conforme o processo Nozzle: curso introdutório, 5-30 de set. de 1977. 26 f. Notas de Aula. Mimeografado.


4.7.7 Reimpressões

PUTNAN, Hilary. Mind, language and reality: philosophical papers. Cambridge: Cambridge University, 1995. v. 2. Reimpressão.


4.7.8 Notas múltiplas

DUARTE, Raymundo. Notas preliminares do movimento messiânico de Pau de Colher: comunicação apresentada ao IV Colóquio Internacional de estudos Luso-Brasileiro. Salvador. 1969. Notas prévias. Mimeografado.


4.7.9 Resenhas

WITTER, Geraldina Porto (Org.). Produção científica. Transinformação, Campinas, SP, v. 9, n. 2, p.135-137, maio/ago. 1997. Resenha.

MATSUDA, C. T. Cometas: do mito à ciência. São Paulo: Ícone, 1986. Resenha de: SANTOS, P. M. Cometa: divindade momentânea ou bola de gelo sujo? Ciência Hoje, São Paulo, v. 5, n. 30, p. 20, abril. 1987.

4.7.10 Trabalhos não publicados

ALVES, João Bosco da Mota; PEREIRA, Antônio Eduardo Costa. Linguagem Forth. Uberlândia, 100 p. Trabalho não publicado


4.7.11 Tradução do original:

AUDEN, W. H. A mão do artista. Tradução de José Roberto O’Shea. São Paulo: Siciliano, 1993. 399 p. Título original: The dyer’s hand.


4.7.12 Tradução feita com base em outra tradução

MUTAHHARI, Murtadã. Os direitos das mulheres no Islã. Tradução por: Editora Islâmico Alqalam. Lisboa: Islâmica Alqalam, 1988. 383 p. Versão inglesa. Original em Persa.

REFERÊNCIAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: Informação e Documentação - Referências - Elaboração. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.
CÓDIGO de catalogação Anglo-Americano. Brasília: Edição dos tradutores, 1969.
DUPAS, Maria Angélica. Pesquisando e normalizando: noções básicas e recomendações úteis para elaboração de trabalhos científicos. São Carlos: UFSCAR, 1997. 78 p.
ENCONTRO Nacional de normalização de trabalhos técnicos, científicos e culturais. Niterói, 1989. Manual de normalização, Niterói: UFF/NDC, 1992. 300 p.
FERREIRA, Sueli Mara S.P. ; KROEFF, Márcia. Referências bibliográficas de documentos eletrônicos. São Paulo: APB, 1996. 2 v. (Ensaios APB, n. 35-36).
FRANÇA, Júnia Lessa. Manual para normalização de publicações técnico-científicas. Belo Horizonte: UFMG, 1990, 168 p. (Coleção Aprender).
KRAEMER, Lígia Leindorf Bartz et al. Referências bibliográficas de informações e documentos eletrônicos: uma contribuição para a prática. Curitiba: [S.n.], 1996.
PUCCAMP. Faculdade de Biblioteconomia. Referências bibliográficas: disque-biblio. Campinas, 1997. 15 p.
SAVI, Maria Gorete M. Referências e citações bibliográficas segundo a ABNT. Florianópolis, 1994. Transparências.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ. Biblioteca Central. Normas para apresentações de trabalhos: referências bibliográficas. 6. ed. Curitiba, 1996. v. 6.
Universidade Federal de Santa Catarina
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Trindade – Florianópolis – Santa Catarina - Brasil